Шесть Сигма – это очень дисциплинированный процесс, который помогает нам сосредоточиться на разработке и поставке почти идеальных продуктов и услуг.
Цель Six Sigma состоит в том, чтобы устранить потери и неэффективность, тем самым увеличивая удовлетворенность клиентов, обеспечивая то, что клиент ожидает.
«Шесть сигм» следует структурированной методологии и определила роли для участников.
Six Sigma – это методология, основанная на данных, которая требует точного сбора данных для анализируемых процессов.
Шесть Сигма о том, чтобы поставить результаты в финансовой отчетности.
Six Sigma – это бизнес-ориентированный, многомерный структурированный подход для –
Цель Six Sigma состоит в том, чтобы устранить потери и неэффективность, тем самым увеличивая удовлетворенность клиентов, обеспечивая то, что клиент ожидает.
«Шесть сигм» следует структурированной методологии и определила роли для участников.
Six Sigma – это методология, основанная на данных, которая требует точного сбора данных для анализируемых процессов.
Шесть Сигма о том, чтобы поставить результаты в финансовой отчетности.
Six Sigma – это бизнес-ориентированный, многомерный структурированный подход для –
Слово Сигма – это статистический термин, который измеряет, насколько данный процесс отклоняется от совершенства.
Основная идея Six Sigma: если вы можете измерить, сколько «дефектов» у вас есть в процессе, вы можете систематически выяснить, как их устранить и максимально приблизиться к «нулевым дефектам», и, в частности, это означает частоту отказов 3,4 части на миллион или 99,9997% идеально.
По своей сути Six Sigma вращается вокруг нескольких ключевых концепций.
Критически важно для качества – атрибуты, наиболее важные для клиента.
Дефект – Неспособность доставить то, что хочет клиент.
Возможности процесса – что может обеспечить ваш процесс.
Вариация – что клиент видит и чувствует.
Стабильные операции – обеспечение последовательных, предсказуемых процессов для улучшения того, что клиент видит и чувствует.
Дизайн для Six Sigma – Разработка для удовлетворения потребностей клиентов и возможностей процесса.
Критически важно для качества – атрибуты, наиболее важные для клиента.
Дефект – Неспособность доставить то, что хочет клиент.
Возможности процесса – что может обеспечить ваш процесс.
Вариация – что клиент видит и чувствует.
Стабильные операции – обеспечение последовательных, предсказуемых процессов для улучшения того, что клиент видит и чувствует.
Дизайн для Six Sigma – Разработка для удовлетворения потребностей клиентов и возможностей процесса.
Наши клиенты чувствуют разницу, а не скупость Таким образом, Six Sigma фокусируется сначала на снижении вариации процесса, а затем на улучшении возможностей процесса.
Есть шесть мифов и недоразумений, связанных с Six Sigma. Некоторые из них мало приведены ниже –
Six Sigma предлагает шесть основных преимуществ, которые привлекают компании –
Six Sigma возникла в Motorola в начале 1980-х годов в ответ на достижение 10-кратного снижения уровня отказов продуктов за 5 лет.
Инженер Билл Смит изобрел «Шесть сигм», но умер от сердечного приступа в кафетерии Motorola в 1993 году, так и не узнав о сумасшествии и спорах, которые он затронул.
Six Sigma основана на различных теориях управления качеством (например, 14 баллов Деминга за управление, 10 шагов Джурана по достижению качества).
Six Sigma возникла в Motorola в начале 1980-х годов в ответ на достижение 10-кратного снижения уровня отказов продуктов за 5 лет.
Инженер Билл Смит изобрел «Шесть сигм», но умер от сердечного приступа в кафетерии Motorola в 1993 году, так и не узнав о сумасшествии и спорах, которые он затронул.
Six Sigma основана на различных теориях управления качеством (например, 14 баллов Деминга за управление, 10 шагов Джурана по достижению качества).
Существует три ключевых элемента совершенствования Шесть Сигма –
Клиенты определяют качество. Они ожидают производительности, надежности, конкурентоспособных цен, своевременной доставки, обслуживания, четкой и правильной обработки транзакций и многого другого. Это означает, что важно предоставлять то, что нужно клиентам, чтобы получить восторг клиента.
Определение процессов, а также определение их метрик и показателей является центральным аспектом Six Sigma.
В бизнесе качество должно рассматриваться с точки зрения клиента, поэтому мы должны смотреть на определенный процесс извне.
Понимая жизненный цикл транзакции исходя из потребностей и процессов клиента, мы можем узнать, что они видят и чувствуют. Это дает возможность выявить слабые места в процессе, а затем мы можем их улучшить.
Компания должна вовлечь всех своих сотрудников в программу Six Sigma. Компания должна предоставить сотрудникам возможности и стимулы для сосредоточения своих талантов и способности удовлетворять клиентов.
Для Six Sigma важно, чтобы у всех членов команды была четко определенная роль с измеримыми целями.
В рамках программы «Шесть сигм» членам организации назначаются конкретные роли, каждый из которых имеет название. Этот высоко структурированный формат необходим для реализации Six Sigma во всей организации.
В программе «Шесть сигм» есть семь конкретных обязанностей или «ролевых областей», которые заключаются в следующем.
Лидерская группа или совет определяют цели и задачи в процессе Шести Сигм. Так же, как корпоративный лидер задает тон и курс для достижения цели, совет Six Sigma устанавливает цели, которые должны быть достигнуты командой. Вот список обязанностей руководства Совета –
Спонсоры Six Sigma – это люди высокого уровня, которые понимают Six Sigma и привержены ее успеху. Человек в роли спонсора выступает в качестве решателя проблем для текущего проекта Six Sigma. «Шесть сигм» обычно возглавляет постоянный чемпион высокого уровня, такой как исполнительный вице-президент.
Спонсоры являются владельцами процессов и систем, которые помогают инициировать и координировать деятельность по улучшению Six Sigma в своих областях ответственности.
Лидер по внедрению является ответственным за руководство работой команды Six Sigma, который поддерживает совет руководства, гарантируя, что работа команды завершается требуемым образом.
Обеспечение успеха плана внедрения и решение проблем по мере их возникновения, обучение по мере необходимости и помощь спонсорам в мотивации команды являются одними из ключевых обязанностей руководителя внедрения.
Тренер является экспертом или консультантом Six Sigma, который устанавливает график, определяет результат проекта и является посредником в конфликте или имеет дело с сопротивлением программе.
Обязанности включают работу в качестве посредника для спонсора и руководства, планирование работы команды, определение и определение желаемых результатов проекта, посредничество в разногласиях, конфликтах и сопротивлении программе, а также определение успеха по мере его возникновения.
Это лицо, ответственное за надзор за работой команды и за посредничество со спонсором и членами команды.
Обязанности включают общение со спонсором в определении целей и обоснования проекта, подборе и оказании помощи членам команды и других ресурсов, поддержании проекта в соответствии с графиком и отслеживании этапов процесса по мере их завершения.
Сотрудник, работающий над проектом «Шесть сигм», имеющий определенные обязанности в рамках проекта и имеющий сроки для достижения конкретных целей проекта.
Члены команды выполняют конкретные задания Six Sigma и работают с другими членами команды в рамках определенного графика проекта, чтобы достичь определенных целей.
Человек, который берет на себя ответственность за процесс после того, как команда Six Sigma завершила свою работу.
Назначение цветов пояса для различных ролей происходит из очевидного источника, боевых искусств. Основываясь на опыте и знаниях, в течение года развивались следующие роли.
ПРИМЕЧАНИЕ. – Названия ремней являются инструментом для определения уровня знаний и опыта. Они не меняют и не заменяют организационные роли в процессе шести сигм.
Человек, обладающий этим поясом, достиг высочайшего уровня мастерства и является опытным специалистом в различных техниках. Применительно к программе «Шесть сигм» человек, обозначенный как «Черный пояс», завершил тщательную внутреннюю программу обучения и имеет опыт работы над несколькими проектами.
Обладатель черного пояса обычно получает роль руководителя команды, человека, который отвечает за выполнение и планирование.
Человек, который имеет дело с командой или ее руководством; но не является непосредственным членом самой команды. Это может быть эквивалентно роли, которую играет тренер, или для более технических и сложных проектов.
Мастер Черный пояс готов ответить на процедурные вопросы и решить возникшие технические проблемы.
Обозначение Зеленого пояса также может принадлежать руководителю группы или члену группы, работающему непосредственно с руководителем группы.
Зеленый пояс менее опытен, чем черный, но он играет ключевую роль в команде.
Отправной точкой в подготовке к Six Sigma является проверка того, готовы ли вы принять изменение, которое гласит: «Есть лучший способ управлять вашей организацией».
Существует ряд важных вопросов и фактов, которые необходимо учитывать при оценке готовности –
Является ли стратегический курс понятным для компании?
Является ли бизнес достаточно здоровым, чтобы оправдать ожидания аналитиков и инвесторов?
Есть ли сильная тема или видение будущего организации, которое хорошо понято и постоянно сообщается?
Хорошо ли организация эффективно и результативно реагирует на новые обстоятельства?
Оценка текущих общих бизнес-результатов.
Оценка того, насколько эффективно мы ориентируемся и отвечаем требованиям клиентов.
Оценка того, насколько эффективно мы работаем.
Насколько эффективны ваши текущие улучшения и системы управления изменениями?
Насколько хорошо управляются ваши межфункциональные процессы?
Какие другие усилия или действия по изменению могут противоречить или поддерживать инициативу Six Sigma?
Шесть Сигма требует вложений. Если вы не можете убедительно обосновать будущее или текущее возвращение, то, возможно, лучше держаться подальше.
Если у вас уже есть сильное, эффективное предложение по улучшению производительности и процессов, то зачем вам Six Sigma?
Является ли стратегический курс понятным для компании?
Является ли бизнес достаточно здоровым, чтобы оправдать ожидания аналитиков и инвесторов?
Есть ли сильная тема или видение будущего организации, которое хорошо понято и постоянно сообщается?
Хорошо ли организация эффективно и результативно реагирует на новые обстоятельства?
Оценка текущих общих бизнес-результатов.
Оценка того, насколько эффективно мы ориентируемся и отвечаем требованиям клиентов.
Оценка того, насколько эффективно мы работаем.
Насколько эффективны ваши текущие улучшения и системы управления изменениями?
Насколько хорошо управляются ваши межфункциональные процессы?
Какие другие усилия или действия по изменению могут противоречить или поддерживать инициативу Six Sigma?
Шесть Сигма требует вложений. Если вы не можете убедительно обосновать будущее или текущее возвращение, то, возможно, лучше держаться подальше.
Если у вас уже есть сильное, эффективное предложение по улучшению производительности и процессов, то зачем вам Six Sigma?
Может быть много вопросов, на которые нужно ответить, чтобы провести всестороннюю оценку, прежде чем принять решение, стоит ли вам идти на Шесть Сигм или нет. Это может потребовать времени и тщательной консультации с экспертами Six Sigma, чтобы принять лучшее решение.
Некоторые из наиболее важных статей бюджета Six Sigma могут включать следующее:
Прямая заработная плата для лиц, посвященных усилиям полный рабочий день.
Косвенная заработная плата за время, выделенное руководителям, членам команды, владельцам процессов и другим лицам, вовлеченным в такие действия, как сбор данных и измерение.
Плата за обучение и консультацию для обучения навыкам Six Sigma и получения советов о том, как добиться успеха.
Стоимость внедрения улучшения.
Прямая заработная плата для лиц, посвященных усилиям полный рабочий день.
Косвенная заработная плата за время, выделенное руководителям, членам команды, владельцам процессов и другим лицам, вовлеченным в такие действия, как сбор данных и измерение.
Плата за обучение и консультацию для обучения навыкам Six Sigma и получения советов о том, как добиться успеха.
Стоимость внедрения улучшения.
Теперь вы решили пойти на Шесть Сигм. И что дальше?
Развертывание Six Sigma в организации – большой шаг и включает в себя множество действий, включая этапы определения, измерения, анализа, улучшения и контроля. Вот несколько шагов, которые требуются для организации на момент начала реализации Six Sigma.
Спланируйте свой собственный маршрут – может быть много путей к Six Sigma, но лучший из них – тот, который работает для вашей организации.
Определите свою цель – важно решить, чего вы хотите достичь, и приоритеты важны.
Придерживайтесь того, что выполнимо – настройте свои планы так, чтобы они соответствовали вашим влияниям, ресурсам и масштабам.
Подготовка лидеров – они должны запустить и направить усилия шести сигм.
Создание организации Six Sigma – это включает в себя подготовку черных поясов и других ролей и распределение их обязанностей.
Обучение организации. Помимо наличия «черных поясов», необходимо обучить всех сотрудников организации обучению Six Sigma.
Пилотирование усилий Six Sigma – Пилотирование может быть применено к любому аспекту Six Sigma, включая решения, полученные в результате проектов по улучшению процессов или перепроектированию.
Спланируйте свой собственный маршрут – может быть много путей к Six Sigma, но лучший из них – тот, который работает для вашей организации.
Определите свою цель – важно решить, чего вы хотите достичь, и приоритеты важны.
Придерживайтесь того, что выполнимо – настройте свои планы так, чтобы они соответствовали вашим влияниям, ресурсам и масштабам.
Подготовка лидеров – они должны запустить и направить усилия шести сигм.
Создание организации Six Sigma – это включает в себя подготовку черных поясов и других ролей и распределение их обязанностей.
Обучение организации. Помимо наличия «черных поясов», необходимо обучить всех сотрудников организации обучению Six Sigma.
Пилотирование усилий Six Sigma – Пилотирование может быть применено к любому аспекту Six Sigma, включая решения, полученные в результате проектов по улучшению процессов или перепроектированию.
Одной из самых сложных задач в Six Sigma является выбор наиболее подходящей задачи для атаки. Как правило, есть два способа создания проектов:
Сверху вниз – этот подход обычно привязан к бизнес-стратегии и соответствует потребностям клиентов. Основным недостатком является то, что они слишком широки по своим масштабам, чтобы их можно было своевременно завершить (ожидается, что большинство шести сигма-проектов будут завершены в течение 3-6 месяцев).
Снизу вверх – При таком подходе черные пояса выбирают проекты, которые хорошо подходят для возможностей команд. Основным недостатком этого подхода является то, что проекты не могут быть напрямую связаны со стратегическими задачами руководства, тем самым получая небольшую поддержку и низкое признание сверху.
Сверху вниз – этот подход обычно привязан к бизнес-стратегии и соответствует потребностям клиентов. Основным недостатком является то, что они слишком широки по своим масштабам, чтобы их можно было своевременно завершить (ожидается, что большинство шести сигма-проектов будут завершены в течение 3-6 месяцев).
Снизу вверх – При таком подходе черные пояса выбирают проекты, которые хорошо подходят для возможностей команд. Основным недостатком этого подхода является то, что проекты не могут быть напрямую связаны со стратегическими задачами руководства, тем самым получая небольшую поддержку и низкое признание сверху.
Шесть Сигма имеет две ключевые методологии –
DMAIC – относится к управляемой данными стратегии качества для улучшения процессов. Эта методология используется для улучшения существующего бизнес-процесса.
DMADV – относится к управляемой данными стратегии качества для проектирования продуктов и процессов. Эта методология используется для создания новых дизайнов продуктов или процессов таким образом, чтобы обеспечить более предсказуемую, зрелую и бездефектную производительность.
DMAIC – относится к управляемой данными стратегии качества для улучшения процессов. Эта методология используется для улучшения существующего бизнес-процесса.
DMADV – относится к управляемой данными стратегии качества для проектирования продуктов и процессов. Эта методология используется для создания новых дизайнов продуктов или процессов таким образом, чтобы обеспечить более предсказуемую, зрелую и бездефектную производительность.
Существует еще одна методология, которая называется DFSS – Дизайн для шести сигм. DFSS – это основанная на данных стратегия качества для проектирования или перепроектирования продукта или услуги с нуля.
Иногда проект DMAIC может превратиться в проект DFSS, потому что рассматриваемый процесс требует полной модернизации, чтобы достичь желаемой степени улучшения.
Эта методология состоит из следующих пяти шагов.
D efine -> M easure -> A nalyze -> I mprove -> Control
Определить – определить проблему или цель проекта, которую необходимо решить.
Измерить – измерить проблему и процесс, из которого она была произведена.
Анализировать – анализировать данные и процессы, чтобы определить основные причины дефектов и возможностей.
Улучшите – улучшите процесс, найдя решения для исправления, уменьшения и предотвращения будущих проблем.
Контроль – Внедрение, контроль и поддержание решений по улучшению, чтобы поддерживать процесс на новом курсе.
Определить – определить проблему или цель проекта, которую необходимо решить.
Измерить – измерить проблему и процесс, из которого она была произведена.
Анализировать – анализировать данные и процессы, чтобы определить основные причины дефектов и возможностей.
Улучшите – улучшите процесс, найдя решения для исправления, уменьшения и предотвращения будущих проблем.
Контроль – Внедрение, контроль и поддержание решений по улучшению, чтобы поддерживать процесс на новом курсе.
Мы обсудим больше о методологии DMAIC в следующих главах.
Эта методология состоит из пяти этапов –
D efine -> M easure -> A nalyze -> D esign -> V erify
Определить – определить проблему или цель проекта, которые необходимо решить.
Измерение – Измерение и определение потребностей и спецификаций клиентов.
Анализировать – анализировать процесс для удовлетворения потребностей клиентов.
Дизайн – разработка процесса, который будет отвечать потребностям клиентов.
Проверять – проверять производительность проекта и способность удовлетворять потребности клиентов.
Определить – определить проблему или цель проекта, которые необходимо решить.
Измерение – Измерение и определение потребностей и спецификаций клиентов.
Анализировать – анализировать процесс для удовлетворения потребностей клиентов.
Дизайн – разработка процесса, который будет отвечать потребностям клиентов.
Проверять – проверять производительность проекта и способность удовлетворять потребности клиентов.
DFSS – это отдельная и развивающаяся дисциплина, связанная с процессами качества Six Sigma. Это систематическая методология, использующая инструменты, обучение и измерения, позволяющие нам разрабатывать продукты и процессы, которые соответствуют ожиданиям клиентов и могут быть произведены на уровне качества Six Sigma.
Эта методология может иметь следующие пять шагов.
D efine -> Я отрицаю -> D esign -> O ptimize -> V erify
Определите – определите, что клиенты хотят или чего они не хотят.
Определить – определить заказчика и проект.
Дизайн – Разработка процесса, который отвечает потребностям клиентов.
Оптимизировать – определить возможности процесса и оптимизировать дизайн.
Подтвердить – проверить, проверить и подтвердить проект.
Определите – определите, что клиенты хотят или чего они не хотят.
Определить – определить заказчика и проект.
Дизайн – Разработка процесса, который отвечает потребностям клиентов.
Оптимизировать – определить возможности процесса и оптимизировать дизайн.
Подтвердить – проверить, проверить и подтвердить проект.
Существует пять этапов высокого уровня в применении Six Sigma для улучшения качества продукции. Первый шаг – Определить . На этапе определения выполняются четыре основные задачи.
Выполните два действия –
Выбор правильных членов команды может быть трудным решением, особенно если в проекте задействовано большое количество отделов. В таких проектах было бы разумно разбить их на более мелкие части и работать над завершением серии поэтапных проектов.
У каждого проекта есть клиенты. Клиент – получатель продукта или услуги процесса, нацеленного на улучшение. Каждый клиент имеет одну или несколько потребностей от своего поставщика. Для каждой предусмотренной потребности существуют требования для этой потребности. Требования являются характеристиками потребности, которые определяют, доволен ли клиент продуктом или услугой. Итак, документируйте потребности клиентов и связанные с ними требования.
Набор бизнес-процессов документируется. Эти процессы будут выполнены для удовлетворения требований клиентов и решения их критических для качества проблем.
Это документ, который называет проект, суммирует проект, объясняя экономическое обоснование в кратком заявлении, и перечисляет сферу и цели проекта. Устав проекта имеет следующие компоненты –
Процесс определяется как последовательность шагов и действий, которые принимают входные данные, увеличивают ценность и производят выходные данные.
SIPOC – это карта процессов, которая идентифицирует все следующие элементы проекта:
Поставщики
Я nput
Процесс
O utput
C ustomers
Поставщики
Я nput
Процесс
O utput
C ustomers
Карта процесса SIPOC необходима для идентификации –
То, как процессы происходят в настоящее время.
Как эти процессы должны быть изменены и улучшены на оставшихся этапах DMAIC.
То, как процессы происходят в настоящее время.
Как эти процессы должны быть изменены и улучшены на оставшихся этапах DMAIC.
По завершении этапа проектирования вы должны знать, кто является заказчиком или конечным пользователем, их проблемы сопротивления и требования. У вас также должно быть четкое понимание целей и масштабов проекта, включая бюджет, временные рамки и сроки.
На этапе измерения измеряется общая производительность основного бизнес-процесса.
Есть три важные части фазы измерения.
План сбора данных подготовлен для сбора необходимых данных. В этом плане указывается, какой тип данных необходимо собирать, каковы источники данных и т. Д. Причиной сбора данных является определение областей, в которых необходимо улучшить текущие процессы.
Вы собираете данные из трех основных источников: вход, процесс и выход.
Источник ввода – это место, где генерируется процесс.
Данные процесса относятся к тестам эффективности: требования времени, стоимость, стоимость, дефекты или ошибки, а также трудозатраты на процесс.
Выход – это измерение эффективности.
Источник ввода – это место, где генерируется процесс.
Данные процесса относятся к тестам эффективности: требования времени, стоимость, стоимость, дефекты или ошибки, а также трудозатраты на процесс.
Выход – это измерение эффективности.
На этом этапе собранные данные оцениваются и рассчитывается сигма. Это дает приблизительное количество дефектов.
Дефект Six Sigma определяется как что-либо вне спецификации клиента.
Возможность Шесть Сигм – это общее количество шансов на дефект.
Дефект Six Sigma определяется как что-либо вне спецификации клиента.
Возможность Шесть Сигм – это общее количество шансов на дефект.
Сначала мы рассчитываем число дефектов на миллион возможностей (DPMO), и на основании этого определяется сигма из предопределенной таблицы:
Number of defects DPMO = ------------------------------------------- x 1,000,000 Number of Units x Number of opportunities
Как указывалось выше, Количество дефектов – это общее количество найденных дефектов, Количество единиц – это количество произведенных единиц, а количество возможностей означает количество способов создания дефектов.
Например, команда проекта доставки заказа еды проверяет 50 доставок и выясняет следующее:
Итак, теперь ДПМО будет выглядеть следующим образом –
13 + 3 DPMO = ----------- x 1,000,000 = 106,666.7 50 x 3
Согласно приведенной Таблице доходности к сигме, ниже 106 666,7 дефектов на миллион возможностей эквивалентно производительности сигмы от 2,7 до 2,8.
Это метод, используемый для измерения результатов при прохождении проекта. Эта начальная точка позволяет нам определить причину и следствие этих процессов и найти дефектную точку, чтобы можно было улучшить процедуру.
Последний сегмент этапа измерения называется FMEA. Это относится к предотвращению дефектов до их возникновения. Процесс FMEA обычно включает оценку возможных дефектов или отказов тремя способами:
Вы можете использовать шкалу оценок. Например, оцените каждую из этих трех областей от 1 до 10, где 1 – самый низкий уровень FMEA, а 10 – самый высокий. Чем выше уровень, тем серьезнее рейтинг. Следовательно, высокий FMEA указывает на необходимость разработки и реализации улучшенных этапов измерения в рамках всего процесса. Это будет иметь эффект предотвращения дефектов. Очевидно, что нет необходимости тратить много времени на эту процедуру, если вероятность дефекта низкая.
Уступать % | Сигма | Дефекты на миллион возможностей |
---|---|---|
99,9997 | 6,00 | 3,4 |
99,9995 | 5,92 | 5 |
99,9992 | 5,81 | 8 |
99,9990 | 5,76 | 10 |
99,9980 | 5,61 | 20 |
99,9970 | 5,51 | 30 |
99,9960 | 5,44 | 40 |
99,9930 | 5,31 | 70 |
99,9900 | 5,22 | 100 |
99,9850 | 5,12 | 150 |
99,9770 | 5,00 | 230 |
99,9670 | 4,91 | 330 |
99,9520 | 4,80 | 480 |
99,9320 | 4,70 | 680 |
99,9040 | 4,60 | 960 |
99,8650 | 4,50 | 1350 |
99,8140 | 4,40 | 1860 |
99,7450 | 4,30 | 2550 |
99,6540 | 4,20 | 3460 |
99,5340 | 4,10 | 4660 |
99,3790 | 4,00 | 6210 |
99,1810 | 3,90 | 8190 |
98,9300 | 3,80 | 10700 |
98,6100 | 3,70 | 13900 |
98,2200 | 3,60 | 17800 |
97,7300 | 3,50 | 22700 |
97,1300 | 3,40 | 28700 |
96,4100 | 3,30 | 35900 |
95,5400 | 3,20 | 44600 |
94,5200 | 3,10 | 54800 |
93,3200 | 3,00 | 66800 |
91,9200 | 2,90 | 80800 |
90,3200 | 2,80 | 96800 |
88,5000 | 2,70 | 115000 |
86,5000 | 2,60 | 135000 |
84,2000 | 2,50 | 158000 |
81,6000 | 2,40 | 184000 |
78,8000 | 2,30 | 212000 |
75,8000 | 2,20 | 242000 |
72,6000 | 2,10 | 274000 |
69,2000 | 2,00 | 308000 |
65,6000 | 1,90 | 344000 |
61,8000 | 1,80 | 382000 |
58,0000 | 1,70 | 420000 |
54,0000 | 1,60 | 460000 |
50,0000 | 1,50 | +500000 |
46,0000 | 1,40 | 540000 |
43,0000 | 1,32 | 570000 |
39,0000 | 1,22 | 610000 |
35,0000 | 1,11 | 650000 |
31,0000 | 1,00 | 690000 |
28,0000 | 0,92 | 720000 |
25,0000 | 0,83 | 750000 |
22,0000 | 0,73 | 780000 |
19,0000 | 0,62 | 810000 |
16,0000 | 0,51 | 840000 |
14,0000 | 0,42 | 860000 |
12,0000 | 0,33 | 880000 |
10,0000 | 0,22 | 900000 |
8,0000 | 0,09 | 920000 |
Six Sigma стремится определить причины дефектов, измерить эти дефекты и проанализировать их, чтобы их можно было уменьшить. Мы рассмотрим пять конкретных видов анализа, которые помогают продвигать цели проекта. Это анализ источников, процессов, данных, ресурсов и коммуникаций. Теперь посмотрим на них подробно.
Это также называется анализом первопричин . Он пытается найти дефекты, которые получены из источников информации или генерации работ. После нахождения основной причины проблемы предпринимаются попытки решить проблему, прежде чем мы планируем устранить дефекты в продукте.
Открытый шаг – на этом этапе команда проекта проводит мозговой штурм по всем возможным объяснениям текущей производительности сигмы.
Узкий шаг – на этом этапе команда проекта сужает список возможных объяснений текущей производительности сигма.
Шаг закрытия – на этом этапе команда проекта проверяет суженный список объяснений, объясняющих эффективность сигма.
Открытый шаг – на этом этапе команда проекта проводит мозговой штурм по всем возможным объяснениям текущей производительности сигмы.
Узкий шаг – на этом этапе команда проекта сужает список возможных объяснений текущей производительности сигма.
Шаг закрытия – на этом этапе команда проекта проверяет суженный список объяснений, объясняющих эффективность сигма.
Проанализируйте цифры, чтобы выяснить, насколько хорошо или плохо работают процессы, по сравнению с тем, что возможно и чем занимаются конкуренты.
Анализ процесса включает в себя создание более подробной карты процесса и анализ более подробной карты, где существуют самые большие недостатки.
Анализ источника часто трудно отличить от анализа процесса. Процесс относится к точному перемещению материалов, информации или запросов из одного места в другое.
Использование показателей и данных (уже собранных или новых данных, собранных на этапе анализа) для выявления закономерностей, тенденций или других факторов, касающихся проблемы, которые либо предполагают, либо доказывают / опровергают возможную причину проблемы.
Сами данные могут иметь дефект. Может быть случай, когда продукты или материалы не предоставляют всю необходимую информацию. Следовательно, данные анализируются для выявления дефектов и предпринимаются попытки решить проблему, прежде чем мы планируем устранить дефекты в продукте.
Мы также должны убедиться, что сотрудники должным образом обучены во всех отделах, которые влияют на процесс. Если обучение неадекватно, вы хотите определить это как причину дефектов.
Другие ресурсы включают сырье, необходимое для производства, обработки и доставки товаров. Например, если бухгалтерия не оплачивает счета поставщика вовремя и, следовательно, поставщик задерживает отгрузку расходных материалов, это становится проблемой с ресурсами.
Одной из проблем, общих для большинства процессов с высоким уровнем дефектов, является плохая связь. Классическое взаимодействие между покупателем и розничным магазином стоит изучить, потому что в этом случае очевидны многие общие проблемы общения.
Те же типы проблем возникают и с внутренними клиентами, даже если мы не можем распознать последовательность событий как проблему обслуживания клиентов.
Упражнение смотреть на проблемы с обеих точек зрения поучительно. Поставщик хочет оплатить в соответствии с согласованными условиями, но бухгалтерия хочет сделать его пакетную обработку единообразной и эффективной. Между этими типами групп такие разъединения демонстрируют важность анализа коммуникации.
Анализ может принимать несколько форм. Некоторые программы Six Sigma, как правило, используют много диаграмм и рабочих листов, а другие предпочитают обсуждение и составление списков. Существует много инструментов, которые можно использовать для выполнения анализа, таких как график, диаграмма причин и следствий, прогрессивный анализ, ранжирование, анализ Парето, матрица определения приоритетов, анализ значений и т. Д. При условии, что для вашей команды лучше всего подойдет соответствующая процедура. что конечный результат успешен.
Если команда проекта проделает тщательную работу на начальной стадии анализа, фаза улучшения DMAIC может быть быстрой, легкой и удовлетворяющей работой.
Целью этапа улучшения является выявление прорывов в улучшении, определение альтернатив с высоким коэффициентом усиления, выбор предпочтительного подхода, разработка будущего состояния, определение нового уровня Sigma, выполнение анализа затрат / выгод, разработка информационных панелей / карт показателей и создание предварительного плана реализации.
Определить улучшения прорывов –
Применяйте инструменты и методы, генерирующие идеи, для выявления потенциальных решений, устраняющих коренные причины.
Определить / выбрать альтернативы с высоким коэффициентом усиления –
Разработка критериев для оценки возможных решений по улучшению.
Думайте систематически и целостно.
Расставьте приоритеты и оцените возможные решения относительно критериев оценки решения.
Провести технико-экономическое обоснование для решений наивысшей стоимости.
Разработайте предварительные сроки решения и анализ затрат и выгод, чтобы помочь в представлении рекомендаций и планировании будущей реализации.
Определить улучшения прорывов –
Применяйте инструменты и методы, генерирующие идеи, для выявления потенциальных решений, устраняющих коренные причины.
Определить / выбрать альтернативы с высоким коэффициентом усиления –
Разработка критериев для оценки возможных решений по улучшению.
Думайте систематически и целостно.
Расставьте приоритеты и оцените возможные решения относительно критериев оценки решения.
Провести технико-экономическое обоснование для решений наивысшей стоимости.
Разработайте предварительные сроки решения и анализ затрат и выгод, чтобы помочь в представлении рекомендаций и планировании будущей реализации.
Улучшение может включать простое исправление, как только мы обнаружим причины дефектов. Однако в некоторых случаях нам может понадобиться использовать дополнительные инструменты. К ним относятся –
Последним этапом DMAIC является контроль, то есть этап, на котором мы гарантируем, что процессы продолжают работать хорошо, дают желаемые выходные результаты и поддерживают уровни качества. Вы будете обеспокоены четырьмя конкретными аспектами контроля, которые заключаются в следующем.
Конечная цель контроля – общая гарантия того, что высокий стандарт качества будет достигнут. От этого зависят ожидания клиента, поэтому контроль неотъемлемо связан с качеством.
Поскольку целью Six Sigma является улучшение общего процесса за счет уменьшения количества дефектов, контроль качества является основным методом для поддержания всего процесса в нужном направлении; за то, что позволили нам обнаружить проблему и исправить ее; и для оценки того, насколько эффективно проект был выполнен и реализован.
Качество лежит в основе философии Six Sigma. Снижение дефектов имеет прямое отношение к стремлению к совершенству. Независимо от того, достигаем ли мы совершенства или нет, эти усилия определяют наше отношение к самому качеству.
Стандартизация позволяет процессам идти как можно более плавно. В производственной среде ценность стандартизации доказана много раз.
Нам необходимо разработать функцию управления процессами, чтобы большая часть работы осуществлялась стандартизированным образом.
Разработка нового процесса любого изменения существующего процесса требует разработки процедур для контроля рабочего процесса.
Когда процесс не может управляться обычным образом, нам нужно придумать альтернативы, за исключением принудительного соответствия стандартному методу.
Последним шагом в процессе контроля является знание того, как реагировать при обнаружении дефекта. Слабые звенья в процедуре, где дефекты наиболее вероятны, могут и должны тщательно отслеживаться, чтобы можно было выявить и устранить дефекты до продолжения процесса.
Ответом на дефект может быть предотвращение того, чтобы обнаруженный дефект вообще становился дефектом. В системах с наилучшим дизайном дефекты могут быть сведены к нулю, так что мы действительно можем поверить, что Six Sigma может быть достигнута.
Команда проекта определяет, как технически контролировать новый улучшенный процесс, и создает план реагирования для обеспечения нового процесса, а также поддерживает улучшенную производительность сигма.
В этой главе дается обзор 10 наиболее важных технических инструментов, которыми должен овладеть член команды Six Sigma по мере продвижения по методологии DMAIC.
Хотя эти инструменты носят технический характер, большинство из них относительно просты в освоении и применении. Они рассматриваются в том порядке, в котором они используются в методологии DMAIC.
Дерево критического качества используется на этапе проектирования DMAIC. Он используется для мозгового штурма и проверки потребностей и требований заказчика процесса, нацеленного на улучшение.
Шаги по созданию дерева CTQ следующие:
Определите клиента процесса, нацеленного на улучшение.
Определите потребности клиента.
Определите первый уровень требований потребности, то есть некоторую характеристику потребности, которая определяет, удовлетворен ли клиент этой потребностью.
При необходимости перейдите к более подробному уровню (уровням) требования.
Определите клиента процесса, нацеленного на улучшение.
Определите потребности клиента.
Определите первый уровень требований потребности, то есть некоторую характеристику потребности, которая определяет, удовлетворен ли клиент этой потребностью.
При необходимости перейдите к более подробному уровню (уровням) требования.
На этапе определения команда проекта создает первую из нескольких карт процессов. Карта процесса – это изображение текущих шагов процесса, нацеленных на улучшение.
Карта процесса имеет пять основных категорий работы: от идентификации поставщиков процесса, входных данных, которые предоставляют поставщики, названия процесса, результатов процесса и клиентов процесса. Каждый из этих шагов суммируется как SIPOC, чтобы указать шаги для команды, которые должны быть выполнены, чтобы завершить карту процесса.
Этот инструмент используется на этапе анализа DMAIC. Команда проекта просматривает данные, собранные на этапе измерения DMAIC.
Часто предлагается организовывать данные в виде графиков или диаграмм, что облегчает понимание того, что данные говорят о процессе.
Данные бывают двух типов – дискретные данные (ход / нет, провал или неудача) и непрерывные данные (время, высота и т. Д.).
Гистограмма полезна для непрерывных данных, точно так же, когда данные являются дискретными, большинство команд создают диаграмму Парето. Дискретные данные – это подсчитанные данные: ход / нет, выключен / включен, да / нет и дефект / нет данных типа дефекта.
Итальянский экономист Вильфредо Парето в шестнадцатом веке математически доказал, что 80 процентов мирового богатства контролируется 20 процентами населения. Это правило 80-20 в конечном итоге оказалось применимым в других областях, помимо экономики.
При работе с дискретными данными команда проекта должна создать коды причин, по которым возникает дефект, а также подсчитать и распределить данные по этим кодам причин и подготовить диаграмму Парето.
Цель команды проекта Six Sigma – повысить эффективность и результативность. Эффективность измеряется с точки зрения стоимости, времени, труда или стоимости.
Сводная таблица процессов – это «свертка» карты подпроцесса, показывающая, какие шаги увеличивают ценность процесса, а какие – нет.
Наиболее важным инструментом, помогающим проектной команде в определении причинно-следственной связи, является причинно-следственная диаграмма. Этот инструмент фиксирует все идеи проектной команды относительно того, что, по их мнению, является коренными причинами текущей производительности сигма, и, наконец, помогает найти основную причину проблемы.
После того, как идеи были расставлены по приоритетам после использования причинно-следственной диаграммы, самая важная вещь, которую делает проектная группа, состоит в том, чтобы подтвердить оставшиеся идеи фактами и данными.
Диаграмма разброса дает представление о причинно-следственной связи и отслеживает соответствующие данные в ответе, который команда пытается улучшить. Команда может подтвердить идею о причинах корня с помощью одного из трех методов. Использование сбора основных данных, запланированного эксперимента или с помощью точечной диаграммы.
Диаграмма сходства используется для сортировки и классификации большого количества идей по основным темам или категориям. Это особенно полезно, когда команда готова провести мозговой штурм решений на этапе улучшения DMAIC. Шаги в создании диаграммы сходства –
Пусть каждый член команды напишет одну идею для каждой заметки и постит случайно на стене.
По мере того как идеи зачитываются для разъяснения, разбивайте идеи на похожие группы.
Создайте карточку «заголовка» для каждой общей категории идей под ней.
Пусть каждый член команды напишет одну идею для каждой заметки и постит случайно на стене.
По мере того как идеи зачитываются для разъяснения, разбивайте идеи на похожие группы.
Создайте карточку «заголовка» для каждой общей категории идей под ней.
Мы обсудили гистограмму и диаграмму Парето. Представьте, что оба эти инструмента похожи на камеру, на которой был сделан снимок процесса. Но график выполнения похож на видеокамеру, где записывается некоторый элемент процесса с течением времени.
Подобно диаграмме прогона, контрольная диаграмма использует данные из диаграммы прогона для определения верхнего и нижнего контрольных пределов. Контрольные пределы – это ожидаемые пределы изменения выше и ниже среднего значения данных. Эти пределы рассчитаны математически и обозначены пунктирными линиями.
Мы увидели 10 основных технических инструментов, которые члены проектной команды используют, пока они работают в команде Six Sigma. Это не единственные инструменты, которые может использовать команда Six Sigma. Тем не менее, инструменты, описанные здесь, являются наиболее распространенными для каждого члена команды, о которых нужно знать и знать.
Прежде чем мы продолжим, давайте определим два термина –
Дефект Six Sigma определяется как что-либо вне спецификации клиента.
Возможность Шесть Сигм – это общее количество шансов на дефект.
Дефект Six Sigma определяется как что-либо вне спецификации клиента.
Возможность Шесть Сигм – это общее количество шансов на дефект.
В этой главе представлен список формул, обычно используемых для измерения различных метрик, связанных с дефектами Six Sigma.
Total Number of Defects DPU = ------------------------ Total number of Product Units
Вероятность получения дефектов r в образце с заданной скоростью DPU можно предсказать с помощью распределения Пуассона.
TO = Total number of Product Units x Opportunities
Total Number of Defects DPO = ------------------------ Total Opportunity
DPMO = DPO x 1,000,000
Дефекты на миллион возможностей или DPMO могут быть затем преобразованы в сигма-значения с использованием таблицы преобразования доходности в сигму, приведенной в Six Sigma – Measure Phase .
Согласно таблице пересчета –
6 Sigma = 3.4 DPMO
Если ваш доход | Ваш DPMO | Ваша сигма |
---|---|---|
30,9% | 690000 | 1,0 |
62,9% | 308000 | 2,0 |
93,3 | 66800 | 3.0 |
99,4 | 6210 | 4,0 |
99,98 | 320 | 5.0 |
99,9997 | 3,4 | 6,0 |
Мы можем суммировать следующие моменты –
Six Sigma – это философия улучшения качества.
Шесть сигм – это 3,4 дефекта на миллион возможностей (DPMO).
Компонентами Six Sigma являются Клиент, Процесс и Сотрудники.
Для реализации Six Sigma требуются следующие роли:
Общий цикл Six Sigma включает в себя следующие этапы: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль.
Six Sigma посвящена теме «Ориентация на клиента».
Six Sigma – это философия улучшения качества.
Шесть сигм – это 3,4 дефекта на миллион возможностей (DPMO).
Компонентами Six Sigma являются Клиент, Процесс и Сотрудники.
Для реализации Six Sigma требуются следующие роли:
Бизнес лидер
спонсор
Черный пояс
Мастер Черный Пояс
Зеленый пояс
Общий цикл Six Sigma включает в себя следующие этапы: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль.
Six Sigma посвящена теме «Ориентация на клиента».
Этот вводный урок дает лишь представление о шести сигмах, и он ни в коем случае не является всеобъемлющим. Мы рекомендуем нашим читателям изучить другие ресурсы, доступные в сети, чтобы собрать больше информации о Six Sigma. Для удобства читателей мы перечислили несколько ресурсов в разделе «Ресурсы».
Ниже приводится глоссарий терминов, обычно используемых в области Шесть Сигм –
На нем изображен процесс таким, какой он есть в настоящее время. Карты процесса «как есть» обычно характеризуются несколькими вариантами ввода, узкими местами и множеством передач обслуживания, проверками и циклами доработки.
Описание новой и улучшенной версии процесса, используемой в проектах DMAIC и iDMAIC, где все шаги, не имеющие добавленной стоимости, удалены.
Диаграмма сходства – это инструмент для организации большого количества информации от многих людей. Это часто используется с мозговым штурмом и другими действиями творческого мышления. Идеи обычно пишутся на заметках, а затем делятся на группы схожих идей.
Этап анализа определяет основные причины проблемы и подтверждает их данными.
Лидерская группа (Area VP, AMD, AD, MBB и часто GM), руководящие внедрением качества и SIXSIGMA в организации; устанавливает, рассматривает и поддерживает прогресс проектов SIXSIGMA DMAIC и iDMAIC.
Процесс опроса, который помогает выявить и устранить предвзятые мнения или «слепые пятна», которые удерживают людей от предложения или поиска наилучшего решения.
Он идентифицирует любые данные, которые не определены количественно в бесконечно делимом масштабе. Включает количество, пропорцию или процентную долю характеристики (например, регион, местоположение, тип комнаты …) или категорию (например, пол: мужчина / женщина …). Это отличается от «непрерывных» данных, которые не ограничиваются категориями (например, стоимость в долларах).
Он классифицирует текущие меры по нескольким важным областям, таким как финансы, процессы, люди и инновации. Он используется в качестве инструмента для презентации, чтобы информировать спонсоров, старшее руководство и других о прогрессе бизнеса или процесса; также полезно для владельцев процессов.
Данные, которые отражают уровень производительности, существующий в начале проекта по улучшению до того, как будут инициированы какие-либо решения. Это снимок «До» для последующего сравнения с представлением «После».
Завершенный проект (обычно, но не всегда проект Six Sigma), который особенно ценен для использования в других объектах, основанный на соблюдении следующих трех условий: успех, переносимость и скорость реализации выгоды
Сотрудник, полностью закрепленный за Six Sigma и обученный методологии DMAIC, аналитическим инструментам и навыкам лидерства в команде. Черные пояса несут ответственность за руководство проектами DMAIC до завершения. Они возглавляют проекты DMAIC, помогают с Quick Hits и предоставляют коучинг и экспертную поддержку для проектов передачи iDMAIC. Их роль в проектах по передаче передового опыта и инноваций заключается в оказании помощи и обучении команды импорта по инструментам и методологии DMAIC.
Это процесс сужения / отбора, целью которого является выявление идей решения, которые похожи (И), а также совместимы, даже если не совпадают идеи (ОБА). Этот метод помогает команде находить связи и сочетания идей для разработки лучших и более эффективных решений.
Это графическое отображение групп данных, которые сравнивают группировки с другими на одной диаграмме. Примером инструмента будет рассмотрение изменения времени регистрации различными сотрудниками на стойке регистрации.
Относится к тому, что клиенты считают важным в любом данном процессе. Сбор голосовых данных клиента приводит к обнаружению CTQ, которые преобразуются в различные требования, которые можно измерить.
Инструмент для мозгового штурма, используемый для определения основных причин («кости рыб») для определенного эффекта (голова рыбы). Это можно использовать в сочетании с диаграммой сходства для определения основных категорий. Также часто используется в сочетании с техникой «5 Whys», чтобы помочь людям понять причину.
Это командный документ, определяющий контекст, особенности и планы проекта по улучшению. Он включает в себя экономическое обоснование, постановки задач и целей, ограничения и предположения, роли, предварительный план и область применения.
Формы, таблицы или рабочие листы, заранее настроенные для использования людьми при сборе данных; это позволяет последовательно собирать стратифицированные данные.
Это нормальное, повседневное влияние на процесс. Эту форму вариаций обычно труднее устранить, и она требует изменений в процессе. Проблемы от общих причин упоминаются как “хроническая боль”.
Инструмент, используемый для помощи командам в определении уровня сложности проекта.
Любая величина, измеренная по непрерывной шкале, которая может быть бесконечно разделена; Основные типы включают время, доллары, размер, вес, температуру и скорость.
Фаза контроля в DMAIC оценивает решения и план, стандартизирует решения и намечает шаги для постоянных улучшений, включая возможности использования решений в других местах.
Это специализированный график, который показывает производительность процесса с течением времени, показывает средние верхние и нижние контрольные пределы и помогает определить влияние общих (обычных) причин или особых (необычных) причин.
Это мера степени, в которой две переменные связаны. Он рассчитан для количественной оценки силы взаимосвязи между двумя переменными.
Это финансовая мера, отражающая влияние проблем из-за внутренних и внешних сбоев в процессе, которая включает трудовые и материальные затраты на передачу обслуживания, переработку, отходы или лом, проверку и другие не связанные с добавлением стоимости действия.
Возможности процесса – это степень, в которой процесс может удовлетворить требования клиента.
Это инструмент принятия решений, используемый в тех случаях, когда потенциальный выбор должен сопоставляться с такими ключевыми факторами, как стоимость, простота внедрения, влияние на клиента и т. Д. Он поощряет использование фактов, данных и четких бизнес-целей при принятии решений.
Это внутреннее или внешнее лицо / организация, которая получает конечный продукт или услугу процесса.
Они определяют потребности и ожидания клиента; переведены в измеримые термины и используются в процессе для обеспечения соответствия потребностям клиентов.
Время, необходимое для завершения процесса от начала до конца. Он включает в себя фактическое рабочее время и время ожидания.
Описывается применение инструментов SIXSIGMA для разработки новых продуктов и процессов.
Акроним для Системы улучшения / управления процессами, которая обозначает Определять, Измерять, Анализировать, Улучшать и Контролировать; Придает структуру приложениям по улучшению процессов, проектированию или перепроектированию.
Это DMAIC-тренинг для мастеров черного пояса, черного пояса и зеленого пояса. Этот курс начинается с методологии решения проблем SIXSIGMA (DMAIC) с акцентом на первые шаги Определения, Измерения и части Анализа.
Это DMAIC-тренинг для мастеров черного пояса, черного пояса и зеленого пояса. Этот курс является завершением метода DMAIC, заканчивая анализ, улучшение и контроль.
Это DMAIC тренировка для Мастеров Черных Поясов. Этот курс углубляет мастерство участника в решении проблем и статистических инструментах.
Проекты, которые следуют методологии DMAIC во главе с Черным поясом; обычно длится 3-4 месяца и может пересекать функциональные границы. Проект DMAIC направлен на улучшение существующего процесса с использованием 5 этапов «Определить, измерить, проанализировать, улучшить и контролировать».
Расчет, используемый в инициативах SIXSIGMA, чтобы показать, насколько «лучше» или «хуже» процесс, указав количество дефектов в процессе на миллион возможностей.
Это графический инструмент, который предоставляет сводную информацию об основных показателях эффективности процесса. Он может включать «сигналы тревоги», чтобы показать, приближается ли ключевой индикатор к уровню проблемы.
Это структурированный подход к определению необходимых данных для сбора и подход к их сбору. Он включает в себя: меру, тип меры, тип данных, рабочее определение и план выборки, если необходимы новые данные.
Используется во время процесса Совета SIXSIGMA для определения веса выбора проекта. Он фокусирует свойства на области (или Доход, Сокращение затрат или ASI, GSI), которая требует наибольшего внимания для достижения общих целей собственности.
Это любой случай или случай, когда продукт или услуга не соответствуют требованиям клиента.
Это потенциальный дефект в единице важности для клиента.
Это любая единица с одним или несколькими дефектами.
Это первая фаза DMAIC, где определены цель и объем проекта. Справочная информация о процессе и клиенте собирается. Результат этого этапа включает в себя четкое заявление об улучшении (т. Е. Экономическое обоснование и форму определения проекта), высокоуровневую карту процесса (SIPOC) и список того, что важно для клиента.
Карта или графическое представление шагов в процессе показывает последовательность при перемещении между отделами, функциями или отдельными лицами.
Это статистический профиль собранных данных, который включает в себя показатели средних, вариаций и других чисел, которые помогают членам команды оценить «насколько серьезна» проблема и определить, на чем следует сосредоточить дальнейший анализ и решения.
Описывает применение инструментов SIXSIGMA для разработки продукта и усилий по проектированию процессов с целью повышения производительности системы SIXSIGMA.
Метод финансового анализа, который позволяет сравнивать разнородные проекты на основе их общей стоимости в сегодняшних долларах. DCF конвертирует будущие денежные потоки в эквивалентные текущие долларовые эквиваленты.
Это любые данные, не выраженные количественно в бесконечно делимых масштабах. Включает в себя количество, пропорцию или процент от характеристики или категории
Лидерская группа (президенты и прямые доклады, руководитель подразделения SIXSIGMA, AMD, а часто и MBB и GM), руководящие внедрением качества и SIXSIGMA в подразделении; устанавливает, рассматривает и поддерживает прогресс проектов SIXSIGMA DMAIC и iDMAIC. Совет отдела отвечает за реализацию инициативы SIXSIGMA в этом подразделении и отвечает за результаты проекта, процесса и бизнеса.
Документация представляет собой исторический отчет о действиях и решениях, принятых в рамках проекта DMAIC, Quick Hit и проекта iDMAIC, который используется для облегчения обмена передовым опытом в организации и как часть процесса закрытия проекта.
Информация о проекте захвата базы данных в режиме онлайн (DMAIC, Quick Hit и iDMAIC), включая информацию о предлагаемых целях проекта, постановке задачи, прогнозируемых затратах и выгодах, а также информацию о платных документах для каждой фазы проектов DMAIC и iDMAIC.
Это мера, связанная с тем, насколько хорошо продукция процесса соответствует потребностям клиента. Это связано в первую очередь с удовлетворением клиента.
Это мера, связанная с количеством ресурсов, используемых для производства результатов процесса.
Это когда дефектные блоки проходят весь процесс и принимаются заказчиком.
Полезный метод для предотвращения будущих проблем и снижения рисков для решения.
Используется для выявления и оценки ошибок и дефектов, которые могут привести к угрозе для качества, безопасности или надежности; это полезно при реализации улучшений, перепроектировании или проектировании процессов. Это также инструмент для владельцев процессов для включения мер по предотвращению и непредвиденным обстоятельствам в план проекта.
Смотрите схему причин и следствий.
Пять почему часто используются для создания причины и следствия. Это техника вопроса «почему» пять раз, чтобы разобраться в каждой потенциальной причине. «Почему» спрашивается до тех пор, пока не будет выявлена основная причина.
Он включает в себя список факторов, которые поддерживают, и факторы, которые «вредят» идее; «сдерживающие» факторы перечислены на одной стороне страницы, а «движущие силы» – на другой. Частотный график или гистограмма
Это графическое представление формы или распределения данных, показывающее, как часто встречаются разные значения. Это помогает ответить на вопрос: «Способен ли процесс удовлетворить требования моих клиентов».
См. Карта процесса развертывания.
Традиционная диаграмма причин и следствий, используемая для мозгового штурма будущих действий, применяемых на этапе улучшения проекта DMAIC.
Это инструмент планирования и управления проектом, который отображает все задачи или действия, связанные с проектом или инициативой, а также отношения / зависимости между этими задачами.
Лидерская группа (старший операционный комитет Starwood и президенты отделов), руководящие внедрением качества и SIXSIGMA в организации, которая разрабатывает, рассматривает и поддерживает ход проектов SIXSIGMA DMAIC и iDMAIC. Глобальный совет SIXSIGMA отвечает за разработку и продвижение SIXSIGMA по всему Starwood.
Описание предполагаемой цели или желаемых результатов деятельности по улучшению процессов или проектированию / перепроектированию; обычно описывается на этапе предложения PDF, пересматривается на этапе определения проекта DMAIC и сопровождается фактическими цифрами и деталями после получения данных.
Сотрудники прошли обучение на том же уровне, что и Черные пояса, но не на постоянной работе в SIXSIGMA. Они могут выполнять проекты DMAIC, руководить небольшими проектами SIXSIGMA на условиях частичной занятости, участвовать в крупных проектах в качестве членов команды и / или осуществлять реализацию проектов Quick Hits или Innovation Transfer.
В любое время в процессе, когда один человек (или должность) или группа передает элемент, проходящий через процесс, другому человеку; передача обслуживания может добавить к процессу дефекты, время и стоимость.
Это увеличение производительности труда, которое является результатом психологического стимула, когда его временно выделяют и заставляют чувствовать себя важным.
Смотрите график частот.
Это полное описание предполагаемых причин проблемы процесса.
iDMAIC расшифровывается как «Innovation DMAIC». iDMAIC – это методология, разработанная для обеспечения последовательной и быстрой передачи инноваций по всему Starwood. Инновациями могут быть проекты DMAIC, Quick Hits или другие инновации Starwood.
Это способ сравнить потенциальные проекты путем расчета финансовой стоимости проекта с требуемыми инвестициями
Графическое представление различных проектов, нанесенных по двум осям (Y = Воздействие, X = Усилие). Это инструмент выбора проекта, который позволяет сравнивать разнородные проекты во время части выбора проекта в процессе SSC.
Инструмент управления проектами, используемый на этапах «Улучшение» DMAIC и iDMAIC, который объединяет такие инструменты, как анализ заинтересованных сторон, FMEA, пока-йок, СОП и пилотные результаты (если они проводятся) в консолидированном формате.
Целью этапа улучшения является пилотирование и внедрение решений, направленных на устранение основных причин. Этот шаг помогает устранить любые ошибки / фальстарты, когда команда наконец реализует решение.
Успешный перенос новой идеи, метода или решения из одного свойства в другое может быть быстрым хитом, передовой практикой или любым другим нововведением.
Это любой продукт, услуга или часть информации, которая поступает в процесс от поставщика.
Меры, связанные с и описывающие вклад в процесс; могут быть предикторами процесса и выходных показателей.
Смотрите Причину и следствие.
График того, как удовлетворение клиента зависит от конкретной проблемы, изменения или другой переменной. График разделен на три области реакции клиентов на переменную: «Неудовлетворенные», «Удовлетворительные» и «Delighters».
Это вводный курс для топ-менеджмента SIXSIGMA в Starwood, методологии решения проблем SIXSIGMA (DMAIC) и процесса выбора проекта.
Это семинар по лидерству команд, призванный дать участникам необходимые навыки, позволяющие руководить командами в сложной обстановке. Участники, Master Black Belts, Black Belts и Green Belts, также знакомятся с методологией решения проблем SIXSIGMA (DMAIC) и процессом выбора проекта.
Индивидуальное и командное учебное упражнение, которое помогает людям определить свои и чужие взгляды на процесс принятия решений в команде и на общую производительность команды.
Это основанное на опыте, ускоренном и активном обучении занятие по ознакомлению с концепциями SIXSIGMA и инициативой на каждом объекте Starwood. Он состоит из визуальной карты «SIXSIGMA: инновации и усовершенствования» размером с стол и набора карточек, которые направляют участников через процесс обучения открытию.
Это бизнес-чемпион SIXSIGMA и тренер по Black Belts. MBB обучен процессу DMAIC, аналитическим инструментам и навыкам упрощения формальностей. MBB отвечает за отбор проектов для объекта недвижимости и территории, обеспечивая реализацию процесса DMAIC и завершение всех проектов на пути к завершению.
Это численная оценка, основанная на наблюдаемых данных. Примерами таких мер могут служить количество новых бронирований в день, количество проверок в неделю, количество сотрудников, запланированных на смену.
Этап измерения фокусирует усилия по улучшению путем сбора информации о текущей ситуации.
Это любое событие или точка процесса, когда внутренний / внешний клиент вступает в контакт с процессом. В каждом из этих пунктов у клиента есть возможность сформировать мнение (положительное, нейтральное или отрицательное) о процессе или организации.
Это количественный метод, связывающий множество факторов с результатами процесса. Статистическое исследование взаимосвязи комбинации нескольких переменных (X1, X2, X3 … Xn) с одним выходом Y.
Это инструмент сужения или расстановки приоритетов. Столкнувшись со списком идей, проблем, причин и т. Д., Каждому члену группы предоставляется определенное количество «голосов». Эти вопросы или вопросы, получившие наибольшее количество голосов, заслуживают дальнейшего внимания / рассмотрения.
Это эквивалентная стоимость в сегодняшних долларах потока будущих денежных потоков. Расчет NPV направлен на количественную оценку концепции, согласно которой деньги, полученные в будущем, стоят меньше, чем деньги, полученные сегодня.
Любой шаг в процессе, который не добавляет ценности клиенту или процессу. Например, переделки, передачи, проверки, задержки и т. Д.
Четкое и точное определение измеряемого фактора или используемого термина; обеспечивает четкое понимание терминологии и способность собирать данные или последовательно управлять процессом.
Завершенный проект обычно, но не всегда проект Six Sigma DMAIC или Quick Hit, который особенно полезен для использования в других объектах.
Именно команда создала и завершила оригинальный проект по улучшению процесса (DMAIC или Quick Hit) в своей собственности. Роль Первоначальной группы заключается в обеспечении надлежащей проектной документации для облегчения передачи, а также в предоставлении рекомендаций, разъяснений и помощи командам, импортирующим их проект.
Любой продукт, услуга или часть информации, исходящая или являющаяся результатом действий в процессе.
Это меры, связанные и описывающие результаты процесса; итоговые показатели / общие показатели.
Диаграмма Парето – это инструмент отображения данных, основанный на принципе Парето; или правило 80/20. Он используется, чтобы помочь команде сосредоточиться на конкретных причинах или проблемах, которые оказывают наибольшее влияние в случае их устранения.
Это пробная реализация решения в ограниченном масштабе для обеспечения его эффективности и проверки его воздействия.
Это базовая модель или набор шагов в постоянном улучшении; также называется «цикл Шухарта» или «цикл Деминга».
Poka-Yoke – это японский термин «исправление ошибок». Как правило, «Проверка ошибок» подробно рассматривает каждый шаг процесса и использует творческое мышление для разработки способов предотвращения ошибок.
Это точность измерения. При использовании в отношении выборки это влечет за собой то, сколько изменений вам необходимо обнаружить. По мере увеличения точности увеличивается и размер выборки.
Он используется на ранней стадии проекта при разработке основных этапов деятельности команды, связанной с улучшением процесса; включает в себя ключевые задачи, сроки выполнения, обязанности, потенциальные проблемы, препятствия и непредвиденные обстоятельства, а также стратегии коммуникации.
Это последовательность шагов или действий, которые приводят к желаемому результату или результату. Набор общих задач, который создает продукт, услугу, процесс или план, который удовлетворит клиента или группу клиентов.
Владельцы процесса являются ответственными лицами за конкретный процесс.
Статистические показатели, которые суммируют, сколько существует изменений в процессе относительно спецификаций клиента.
Подход к улучшению, ориентированный на постепенные изменения, включает решения для устранения или уменьшения дефектов, затрат или времени цикла; оставляет базовый дизайн и предположения процесса нетронутыми.
Статистическая концепция, указывающая, что процесс работает в ожидаемом диапазоне изменения и что на изменение влияют главным образом факторы “общей причины”; процессы, работающие в этом состоянии, называются «контролируемыми».
Он включает в себя определение и документирование процесса, мониторинг его на постоянной основе для обеспечения того, чтобы меры обеспечивали обратную связь с потоком / функцией процесса; Ключевые меры включают в себя финансы, процесс, людей и инновации.
Графическое отображение потока или последовательности событий, за которыми следует продукт или услуга; он показывает все действия, точки принятия решений, циклы переделки и передачи обслуживания.
Это мера, связанная с отдельными этапами процесса и / или всего процесса; могут быть предикторами выходных мер.
Это метод реструктуризации процесса путем исключения передачи обслуживания, переделки, инспекционных пунктов и других видов деятельности, не связанных с добавленной стоимостью; как правило, означает «чистый сланец» дизайн и вмещает значительные изменения или улучшения.
Это краткое изложение соответствующей информации, которая описывает проект SIXSIGMA. Это включает в себя постановку задачи, постановку цели, объем, экономическое обоснование, финансовые выгоды и затраты, сроки проекта, требования к ресурсам, меры и т. Д.
Это использование инструментов, методов и / или программного обеспечения для отслеживания проекта и предотвращения препятствий для своевременного успеха.
Черный пояс, MBB, спонсор или генеральный менеджер, связанный с проектом, назначают проект для передачи инноваций с использованием инструмента проекта e-Six Sigma. Номинатор оценивает проект.
В ходе ежеквартальных обзорных заседаний каждый совет Отдела рассматривает все проекты, которые были определены в качестве передовой практики.
Это член исполнительного комитета, сильный сторонник проекта и может помочь с барьерами, которые могут возникнуть.
Это широкое заявление, определяющее проблемную область или возможность, включая влияние / выгоду от потенциальных улучшений или риск не улучшения процесса; ссылки на бизнес-стратегии, ценности клиента и / или компании.
Это руководящая группа, ответственная за выбор проекта и мониторинг состояния каждого объекта Starwood. Членами SSC являются Генеральный директор, Исполнительный комитет и Черный пояс.
Процент (или доля, такая как 1/8) дефектных единиц; количество дефектных единиц, деленное на общее количество единиц.
Это самый первый этап жизненного цикла проекта SIXSIGMA (DMAIC или Quick Hit). в котором потенциальная идея проекта или возможность предлагается в собственность совета SIXSIGMA.
Это небольшой проект, который может быть быстро реализован и для его решения и реализации не требуется черный пояс.
Инструменты управления проектами, которые идентифицируют все необходимые задачи или действия, стороны участвуют в этих задачах, а также их уровень или тип участия.
RACI используется для обеспечения ясности в отношении ролей и обязанностей в командной среде.
Это показатель финансовой отдачи от инвестиционной возможности, выраженный в процентах. При прочих равных, проекты с более высокой рентабельностью инвестиций являются более привлекательными инвестиционными возможностями.
Это метод, который позволяет измерить каждый выбранный предмет или человека и сделать его совершенно случайно.
Это статистическое исследование отношений. Аналитический инструмент, который позволяет оценить ключевые результаты и степень, в которой один или несколько изучаемых факторов могут объяснить различия в результатах, см. Также Простая линейная регрессия; Множественная регрессия.
Повторяемость означает, что один и тот же человек, проводящий измерения в одной единице, получает один и тот же результат. Воспроизводимость означает, что другие люди, другие инструменты или другие лаборатории получают тот же результат, который вы получаете при измерении того же элемента или характеристики.
Проект, назначенный подразделением или глобальной руководящей группой, который обеспечивает превосходную производительность при реализации в классе свойств. «Обязательный» означает, что все свойства в «классе» должны реализовывать лучшие практики к указанному моменту времени.
Планы, которые разрабатываются на этапе «Контроль» для проектов DMAIC и iDMAIC, чтобы обеспечить сохранение достигнутых результатов.
Это метод, который может использоваться MBB (и BB) во время финансовых непредвиденных обстоятельств, чтобы помочь вести обсуждения реструктуризации
Механизм обновления процессов, процедур и документации.
Это экземпляр процесса, когда элемент или данные, проходящие через процесс, нуждаются в исправлении, возвращая его на предыдущий шаг процесса.
Управление рисками обдумывает будущее, выявляет потенциальные проблемы и готовится к тому, что может пойти не так.
Кумулятивный расчет дефектов за несколько этапов процесса; рассчитывается как произведение индивидуальной доходности на каждом этапе.
Инструмент отображения измерений, показывающий изменение коэффициента во времени; указывает на тенденции, закономерности и случаи особых причин изменения.
SIPOC – это карта процессов высокого уровня, которая включает поставщиков, входы, процесс, выходы и клиентов и определяет начальную и конечную точки процесса.
Это термин, используемый для описания инициатив по улучшению процессов с использованием сигма-мер, основанных на процессах, и / или стремления к производительности на уровне SIXSIGMA.
Курс, разработанный для того, чтобы исполнительные комитеты и руководители высшего звена могли принимать решения, основанные на ценностях, путем определения, определения приоритетов и определения размеров проектов для своих черных поясов
Это лидерская группа, которая руководит внедрением качества или SIXSIGMA в организации; создает, проверяет и поддерживает прогресс команд по улучшению качества.
Это использование сбора и анализа данных для мониторинга процессов, выявления проблем производительности и определения изменчивости / возможностей.
Сбор и использование части всех данных для подведения итогов (например, определение времени регистрации для каждого десятого гостя).
Это сбор непредставительного «среза» данных, который приводит к неточным выводам.
Это график, используемый для отображения взаимосвязи или корреляции между двумя факторами или переменными.
Он определяет границы процесса; конкретно разъясняет, где находятся начальные и конечные точки для улучшения, определяет, где и что нужно измерять и анализировать, и что должно находиться в сфере контроля команды, работающей над проектом.
Статистическое исследование взаимосвязи между одной переменной X и одним выходом Y.
Четкое описание предлагаемого решения используется для оценки и выбора наилучшего решения для реализации.
Это событие, которое влияет на процессы только в «особых» обстоятельствах, т. Е. Не является частью обычной повседневной работы процесса.
Идентифицирует все заинтересованные стороны, на которые воздействует проект, и их ожидаемый и необходимый уровень поддержки проекта. Типичные заинтересованные стороны включают менеджеров, людей, которые работают в изучаемом процессе, другие отделы, клиентов, поставщиков и финансов.
Стандартное отклонение является показателем количества изменений или несоответствий в любой группе элементов или процессов.
Документ, в котором собраны все процедуры, рабочие задания, сценарии взаимодействия с клиентами или другими лицами, инструкции и формы для сбора данных, а также обновленный список ресурсов, к которым следует обращаться для разъяснения процедур.
Это визуальный дисплей с описанием основных моментов проекта и его компонентов, который ведет команду к решению.
Стратификация означает разделение данных на группы на основе ключевых характеристик. Целью разделения данных на группы является обнаружение схемы, которая локализует проблему и объясняет, почему частота воздействия варьируется в зависимости от времени, места или условий.
Это подкомпонент более крупного процесса.
Это человек или организация, которые вводят данные (продукты, услуги или информацию) в процесс.
Метод выборки, при котором элементы выбираются из совокупности на одном уровне. Систематическая выборка или выборка из подгрупп обеспечивает выборку процесса, поскольку каждый период времени представлен.
Для проектов DMAIC лидером команды обычно является Черный пояс. Для проектов Quick Hit и iDMAIC обычно это Спонсор или Владелец процесса. Для крупных проектов DMAIC с более чем одним BB или MBB лидер команды является основным контактным лицом для проекта.
Он является активным членом команды проекта Six Sigma, активно участвуя в измерении, анализе и улучшении процесса.
It is a review session that determines whether activities up to that point in a project have been satisfactorily completed. Tollgates are commonly conducted to review critical decisions during a project.
Team formed at a property, with responsibility for importing a Best Practice (Optional or required), led by a Team leader appointed by the property Six Sigma Council, and coached by the Black Belt at the property when needed. Transfer teams will use the iDMAIC methodology to import innovation into their properties.
A person selected by the GM and property SIXSIGMA Council to lead an iDMAIC project based primarily on proximity and decision-making authority relative to the process involved. This person has primary responsibility for implementing the project, leading the team, and interacting with others to gather information and understanding necessary to succeed. Often, the transfer team leader will be the department head or process owner of the process being improved with the best practice. The ability to lead the team and to anticipate clear barriers are important characteristics for a person in this role.
Associates selected by the Transfer Team Leader and Six Sigma Council to serve on the iDMAIC project based on their knowledge of key aspects of the process, experience with the current process, enthusiasm for improvement, and ability to champion change.
It is a project that a property imports from another property.
It is a branching diagram used to break any broad goal into increasingly detailed levels of actions.
See Run chart.
These are the activities introduced to improve the current process closer to the ideal process.
Steps/tasks in a process allowing work to move forward; can also be viewed as necessary steps that are not themselves adding value but that contribute to the delivery of the product or service. Examples include selecting new employees, purchasing supplies, and balancing the books.
These are the changes or fluctuations that determine how stable or predictable a process may be or affected by environment, people, equipment, methods, measurements, and materials.
It is a systematic approach to gather and analyze customer requirements, expectations, level of satisfaction and dissatisfaction through complaints, surveys, comments, market research, focus groups and interviews.
Weighted Average Cost of Capital used to compare the value of 2 or more potential projects. Discount rate used in financial analysis. Represents the average cost for a company to finance itself from equity and debt. In 2002, this rate was 12%, and was used for all SIXSIGMA projects and locations.
It is a web-based kick-off communication from the Export team, to the transfer Team featuring a well-documented presentation of their Best Practice project. The event can be synchronous (participation to a live event) or asynchronous (review of a recorded event).
Total number of units handled correctly through the process steps, typically expressed as a percentage. Yield simply indicates how many items were delivered at the end of the process with no defect.
Six Sigma - это бизнес-методология и процесс, основанный на данных, цель которого - выпускать практически идеальные продукты для потребителей, сокращая количество дефектов продукта до 3, 4 дефектных частей на миллион, или 99, 99966% бездефектных продуктов в течение длительного времени. Это самая важная часть улучшения любого бизнес-процесса, поскольку она значительно повышает эффективность вашего бизнеса, выявляя недостатки и слабые стороны ваших процессов. Чтобы внести улучшения в устранение дефектов и отходов, на протяжении многих лет практикующими специалистами Six Sigma разрабатывается набор инструментов и методов, предназначенных для контроля и решения проблем. Итак, здесь, в этой теме, мы собираемся узнать о Six Sigma Tools
Ниже приведены 10 мощных инструментов Six Sigma:
DMAIC - это 5-шаговый процесс, и это первый и наиболее используемый метод / инструмент в Six Sigma. 5 шагов:
Процесс DMAIC помогает создавать постоянные улучшения в ваших производственных методах, используя данные и измеренные цели. Кроме того, существует процесс, известный как DMADV, который используется для разработки нового процесса, продуктов или услуг, в то время как DMAIC полезен для улучшения текущих процессов. DMADV обозначает:
Процесс DMADV помогает в разработке высококачественного продукта или услуги путем создания эффективного процесса, выполняющего тщательный анализ и использование данных.
Чтобы определить основную причину проблем в вашей организации, используется инструмент 5 Whys, который часто развертывается как часть фазы анализа в DMAIC. 5 Whys работает так:
Для более быстрого доступа и лучшего управления материалы на рабочем месте организованы с использованием инструмента, известного как система 5S. Отходы, которые производятся в плохом состоянии и в плохих рабочих местах, устраняются с помощью этой системы.
5S являются:
Картографирование потока создания ценности - это инструмент, используемый на этапе анализа DMAIC, а также в Lean Manufacturing, что делает его идеальным для Lean Six Sigma. Чтобы помочь вам улучшить и оптимизировать поток в вашей организации, была разработана карта потока создания ценности, чтобы показать поток материалов и информации в одном из ваших процессов.
Сопоставление потока создания ценности помогает определить 3 вещи:
Таким образом, чтобы сделать ваши процессы более компактными, быстрыми и точными, вам нужно исключить время ожидания между последовательными шагами в ваших процессах и устранить все ваши действия, не связанные с добавлением стоимости, с помощью сопоставления потоков создания ценности.
Регрессионный анализ, который используется для определения математической взаимосвязи между входной переменной и выходной переменной, представляет собой статистический процесс для оценки и понимания взаимосвязи между переменными. Он помогает вам визуализировать шаблоны или отклонения от желаемых шаблонов в рабочем процессе, отображая эти входные и выходные данные.
Вы должны быть осторожны при проведении регрессионного анализа. В языке Layman регрессионный анализ - это статистический метод, который помогает определить степень, в которой существует связь между двумя переменными. Можно точно идентифицировать значения одной переменной на основе значений другой переменной, используя простую линейную формулу, если связь достаточно сильна.
Диаграмма Парето - это графическое представление, которое отображает, какая часть процесса влияет на результат больше всего. Сначала вы должны выяснить компоненты процесса вместе с тем, как их измерить, чтобы создать такую диаграмму. Это позволяет командам Six Sigma выявлять самые большие проблемы, с которыми сталкивается процесс, отображая различия между группами данных.
Он считается наиболее важным инструментом Six Sigma, поскольку он помогает команде определить 20% ресурсов, что вызывает 80% проблем в их процессах. Короче говоря, это даст вам четкое представление о том, какой компонент требует вашего немедленного внимания.
Полная форма FMEA - анализ режимов отказов и последствий (FMEA). Разработанный в 1950-х годах, FMEA помогает бизнесу выявлять и устранять слабые места, анализируя причины и следствия компонентов, сборок и подсистем. Он помогает Six Sigma Practitioners выявлять и устранять проблемы до того, как они возникнут, что приводит к улучшению качества их процессов, услуг и продуктов.
Кайдзен означает постоянное улучшение. Это практика, которая постоянно включает в себя наблюдение, выявление и реализацию постепенных улучшений в вашем производственном процессе, вовлекая всех сотрудников и менеджеров и поощряя их в процессе совершенствования производства.
Это обеспечивает исправление наименьшей неэффективности каждый день благодаря коллективным талантам и знаниям всех, кто работает в компании. Это также обеспечивает сокращение отходов при производстве.
Poka-yoke - это японский термин, означающий защиту от ошибок. Это помогает в выявлении и исправлении человеческих ошибок сотрудниками, которые происходят во время производства и производственных процессов.
Канбан - это японское слово, означающее рекламный щит. Система Kanban, являющаяся системой управления цепочками поставок, ориентирована на снижение затрат путем своевременного внедрения системы управления запасами. Он очень прост в использовании и имеет много преимуществ, для которых он также является одним из самых популярных инструментов шести сигм. Система Kanban повышает эффективность и уделяет больше внимания бизнесу, поскольку работает над простой и элегантной идеей, активируя цепочку поставок только тогда, когда этого требует спрос, оплачивая дополнительные ресурсы и позволяя лучше использовать их. Эта система помогает всем текущим бизнес-процессам, устанавливая ограничения для запасов.
Это руководство по инструментам Six Sigma. Здесь мы обсуждаем 10 мощных инструментов Six Sigma для управления адресами и решения проблем. Вы также можете посмотреть следующую статью, чтобы узнать больше -
Американская концепция управления «Шесть сигм» еще не успела доказать свою незаменимость в российском бизнесе. Ее известность у нас оставляет желать лучшего. А экспертное сообщество слишком неоднозначно относится к происхождению метода, называя его создателей великими компиляторами. Впрочем, энтузиастам «Шести сигм» все это не мешает работать над продвижением системы в нашей стране.
Двадцать лет назад качество товаров американской компании Motorola не отличалось стабильностью. Проданная техника то и дело выходила из строя, а число клиентских жалоб росло, как снежный ком. Одному богу известно, что бы могло случиться с репутацией производителя, не поспеши он с поиском решения проблемы. К счастью для Motorola, такое решение удалось найти: в недрах компании было разработано средство против дефектности со специфическим названием «Шесть сигм». Авторы нового метода сосредоточились на контроле критичных параметров в бизнес-процессах – причем критичных для конечного потребителя.
С точки зрения математической статистики речь шла о том, чтобы повысить индекс воспроизводимости процессов, удержать каждый из них в пределах стандартного отклонения от нормы (греческой буквой «сигма» обозначается среднее квадратическое отклонение). Использование «Шести сигм» привело к значительному снижению вариативности процессов.
Достижение наивысшего уровня в рамках системы – «шесть сигм» – означает почти фантастический результат: 3,4 реальных дефекта на миллион потенциальных. Курьерская служба, доставляющая корреспонденцию не в срок, не по адресу или в ненадлежащем виде в 303 537 случаях из миллиона, работает на уровне «двух сигм». Из того же миллиона 66 807 операций, приведших к браку или ошибке, допустим, при производстве машин,– уже «три сигмы». Сама Motorola в лучшие времена достигала «5,7 сигмы», демонстрируя отсутствие дефектов в 99,99833% случаев. В 1988 году компания получила престижную национальную премию Малкольма Болдриджа в области качества.
Но качество не является конечной целью всех усилий при работе по системе «Шести сигм». Это результат промежуточный. Главный критерий успеха – снижение потерь в виде брака и возможных рисков для репутации производителя товаров или услуг. Таким образом, «цену вопроса» можно выразить через прибыль, которую недополучают компании, предпочитающие смотреть на дефекты сквозь пальцы. Американцы также говорят об акционерной стоимости фирмы, на повышение которой в конечном итоге и должна работать «Шесть сигм». По правилам, каждый сотрудник-обладатель «черного пояса» обязан обеспечить своей компании прирост операционной прибыли от $250 тыс. в год. Сумма варьируется в зависимости от подготовки специалистов и масштабов деятельности фирмы.
По аналогии с карате квалификация и вовлеченность сотрудника в корпоративные проекты «Шесть сигм» отражены в цветах виртуальных поясов: черных, зеленых, иногда желтых. В последнем поколении методологии палитра стала еще богаче. Там введены «белые пояса» – рядовые сотрудники с базовой подготовкой, локальными задачами и скромным вкладом, который Майкл Херри из Six Sigma Institute оценил в $20 тыс. в год. «Черные пояса» – самые подкованные специалисты. Они выявляют наиболее сложные и запутанные обстоятельства, в которых появляются дефекты. Чем-то это напоминает работу неутомимого сыщика. Только вместо лупы и улик в целлофановых пакетах в «Шести сигмах» используются диаграмма Парето, карты Шухарта, мозговые штурмы, планирование экспериментов и другие аналитические инструменты менеджмента качества. На международном рынке у «черных поясов» завидная репутация. К их мнению прислушиваются руководители компаний. В последнее время их даже привлекают к процедуре due diligence при слияниях или поглощениях.
На Западе «Шесть сигм» – система-ветеран. Ее заслуги в сражениях за эффективность бизнеса охотно признают Джек Уэлч и другие лидеры делового мира. Но в России подавляющее большинство компаний не слышит, как позванивают эти боевые награды. «Шести сигмам» еще предстоит побороться за влияние на российском рынке систем управления. И борьба эта будет не из легких. Далеко не всем технологам и менеджерам, отвечающим за контроль качества, она нравится. Прогулка по профессиональным форумам рунета не оставляет в этом сомнений. Западным консультантам, размахивающим «своими серо-буро-малиновыми поясами», ставят в вину то, что в новой модной упаковке они продают обычные статистические методы. «Хотят срубить побольше денег»,– делает предположение один из участников такой разоблачительной дискуссии. «Этот метод – то же самое, что книжка Робски Casual: много правильного PR – и вы миллионер»,– проводит неожиданную параллель другой. Третий сравнивает его с высокотехнологичным молотком, у которого есть «оптический прицел, ортопедическая рукоятка и компенсатор отдачи». В стране, где принято «орудовать кувалдой», актуальность системы вызывает вопросы.
Главного российского проповедника американской концепции Сергея Глухова подобная реакция не смущает. На симпатию консервативных директоров по качеству президент ассоциации «Шесть сигм» и не рассчитывал. Весь смысл в том, чтобы внимание на систему обратили первые руководители и акционеры компаний. Только так и никак иначе, полагает собеседник СФ, эта идея может пойти в России.
Сам Глухов узнал о «Шести сигмах» три года назад и почти случайно – из книги, втиснутой в плотный ряд деловой литературы в одном из московских магазинов. «„Курс на шесть сигм” Питера Пэнди, Роберта Ньюмена и Роланда Кэвенега – это была любовь с первого взгляда»,– вспоминает Глухов. Он стал жадно штудировать главы. Одни их агрессивные названия возбуждали интерес – «Мощная стратегия непрерывного успеха», «Почему шесть сигм живут и побеждают там, где проигрывает TQM?».
Сергей Глухов легко заразил коллег своей новой страстью, но на этом решил не останавливаться. Под черно-зеленым – в цвета «поясов» – флагом он организовал движение для поддержки концепции в России. Он был убежден, что проект имеет коммерческую перспективу. Сегодняшний пустырь вскоре может оказаться интересной консалтинговой нишей. И в ассоциации на этот счет настроены серьезно. Там уже подсчитали, что масштабное применение методов «Шести сигм» в российской экономике «делает реальным удвоение ВВП страны в течение пяти лет». Три-пять лет – за это время Сергей Глухов надеется склонить на свою сторону «лучшие умы» российского бизнеса.
Помимо ассоциации Глухов возглавляет группу «Объединенные консультанты ФДП» – лидера на отечественном рынке налогового консалтинга. А до недавнего времени он был главой аудиторской компании «Аваль», входящей в ту же группу. Уже полгода эта небольшая фирма использует методологию «Шести сигм», чтобы улучшить работу своего департамента постановки бухгалтерского и налогового учета.
«Консультационная сфера сложна для внедрения „Шести сигм”. Сложно собирать статистики по бизнес-процессам. Однако пока „Авалю” в целом удается следовать концепции. Так что мы рассчитываем получить серьезные результаты»,– говорит Сергей Глухов. По его словам, ожидаемый эффект внедрения посчитан как экономия затрат «Аваля» на реализацию проекта для крупного клиента (название компании не раскрывается). Она должна составить $300 тыс.
Чтобы достичь этой цели, в «Авале» намерены резко повысить качество аудиторских отчетов. Прежде дефекты в документации и превышение плановых сроков разработки ошибочно связывали с двумя вещами: переменчивостью российского законодательства и непредсказуемостью самого заказчика. Так думали все, включая руководство. «Я сама искренне заблуждалась, полагая, что дело только в этом,– откровенно говорит гендиректор „Аваля” Марина Симакова. – Но анализ ситуации дал другую картину. Решающее значение имеет наша работа на предпроектной стадии и то, насколько тщательно мы обследовали клиента».
В компании утверждают, что близкое знакомство с «Шестью сигмами» стало чем-то вроде прозрения. Сейчас сознательно обращается больше внимания на подготовку к работе, чем на сам процесс. Это уже сегодня, по словам Марины Симаковой, помогает компании экономить дорогие людские ресурсы. Впрочем, окончательные итоги будут подведены по завершении проекта – в конце этого года. «Мы не питаем иллюзий, будто в нашем бизнесе можно достичь абсолюта. Но, думаю, значение в районе четырех сигм нам по силам»,– говорит руководитель проекта «Шесть сигм» в «Авале» Андрей Зорин.
Программа действий
Будучи зонтичной концепцией,
«шесть сигм» объединяет традиционные и хорошо известные
специалистам инструменты и методы. Но главной особенностью этой
системы нужно считать жесткую пошаговую методику, основанную на
следующей идее: «меньше эмоций, больше проверенных фактов и
трезвого анализа». Это проявляется в ключевых понятиях цикла
DMAIC: Define – постановка проблемы, Measure – измерение,
Analyze – анализ, Improve – улучшение, Control – контроль, или
управление. Пять фаз, однако, не являются каноническими и иногда
дополняются стадиями вроде Recognize – осознание (не всегда
очевидно, что именно требует улучшений). На стадии «постановки
проблемы» участники проекта формулируют его задачи. Это
позволяет сосредоточить особое внимание на тех бизнес-процессах,
которые этого требуют. Далее на этапе «измерение» по уже
отобранным проблемам собирается детальная информация: составляются
карты процесса, диаграммы. На следующей ступени («анализ»)
команды изучают эти данные, чтобы определить характер дефектов и
степень их серьезности. Фаза «совершенствование», как
явствует из названия, подразумевает действия по устранению
недостатков. Спектр мероприятий – от генерации идей и проведения
экспериментов до разработки плана действий и его реализации.
Наконец, завершающий этап проекта, «контроль»,– это
проявление компанией стремления защитить стабилизированный процесс
от дальнейших ошибок.
Действуя по той же логике, методологию до сих пор брали на вооружение в основном местные подразделения глобальных, преимущественно американских, корпораций – GE, Citibank, Caterpillar. В российском же, в строгом смысле слова, бизнесе для подсчета проектов «Шести сигм» хватит пальцев одной руки.
Между тем рост популярности «Шести сигм», как резонно замечает Сергей Глухов, более вероятен, если эти идеи масштабно реализует российская компания. «Мы рассчитываем, что это произойдет на „Ростаре” (крупнейший отечественный производитель алюминиевых банок, подразделение „Русала”.– СФ),– говорит он.– Там уже началось обучение „поясов”. Для этого привлечены специалисты нашего партнера – западной консалтинговой компании BMG».
Впрочем, достойные примеры уже есть и помимо «Ростара». Так, недавно концепция была внедрена на другом предприятии Олега Дерипаски – КрАЗе. С помощью нее удалось сократить разброс характеристик анодной массы, оказывающей критическое влияние на качество алюминия. Подходы «Шести сигм», пускай фрагментарно, используют на Усть-Илимском лесопильно-деревообрабатывающем заводе.
Представляющему интересы инвесторов завода Александру Казинцеву приходится ежемесячно летать в Иркутскую область, чтобы на месте следить за ходом работ по совершенствованию технологий производства. «Мы работаем с деревом, природой,– объясняет он.– Из-за слишком большого разброса в качестве сырья на конечную продукцию влияет целый ряд факторов». Но едва ли не большей проблемой является непонимание причинно-следственных связей в технологических процессах. Экспертные оценки людей, проработавших на предприятии 15–20 лет, зачастую основаны на мифах. В результате на Усть-Илимском заводе восемь месяцев потребовалось только на то, чтобы получить более-менее достоверные параметры для анализа. «Не нужно думать, что мы наперед знаем истинные причины дефектов. Неслучайно „Шесть сигм” предлагает пять раз задать один и тот же вопрос – „почему?”»,– рассуждает Казинцев. По сравнению с другими системами производственной эффективности «Шесть сигм» он считает «более честной». Она стремится услышать «голос клиента», избегая посредников в общении производителя с потребителем. К тому же здесь не ищут «менеджмента качества ради менеджмента качества». Абстрактное понятие «дефект» в этом случае выражается через конкретные финансовые потери. «По нашим расчетам, годовая экономия от внедрения только отдельных инструментов „Шести сигм” на заводе должна перевалить за $1 млн,» – отмечает Александр Казинцев.
Кому затянуть пояса
«Мы готовы нести „Шесть сигм” в
массы хоть сейчас – были бы желающие»,– говорит ведущий специалист
нижегородского Сертификационного методического центра «Приоритет»
Марк Розно. Многие российские компании еще только осваивают
азбуку промышленной статистики. Методологически сложная и вдобавок
недешевая система «Шесть сигм» их пугает, отмечает эксперт.
Подготовка настоящего, обладающего международным сертификатом, «черного пояса» для россиян сегодня возможна только на Западе. Кандидат посвящает обучению четыре-пять месяцев. При этом неделя теоретических занятий, которую он проводит за границей, чередуется с трехнедельной практикой дома. Стоимость такого учебного процесса в среднем составляет $15 тыс. «Разве это так много?» – спрашивает Сергей Глухов. По его мнению, в лице «черных» и «зеленых поясов» компания получает параллельную, во многом более гибкую систему управления. Носителем знаний о методологии в рамках концепции может быть кто угодно – независимо от служебного статуса. Этих людей вне иерархии с высокой мотивацией на результат Глухов называет комиссарами эффективности. Он сравнивает их с самонаводящимися ракетами: «Выстрелили по проблемам – и в масштабах большой компании можете о них забыть. Не требуется централизованного управленческого решения, а это, поверьте, огромный плюс с точки зрения менеджмента компании».
Система «Шесть сигм» базируется на глубоких знаниях персонала, но Марк Розно считает развитие сотрудников приоритетом редких российских компаний: «У нас предпочитают вкладывать деньги скорее в оборудование, чем в людей. Руководство думает, что овчинка не будет стоить выделки, но сильно в этом заблуждается. Ведь мы говорим об инвестициях в тех, кто может распознать причины дефектов, из-за которых предприятие ежегодно недополучает сотни тысяч долларов». Недаром про систему «Шесть сигм» говорят, что она заставляет считать деньги.
Евгений Карасюк
В I-пространстве воскликнули: «Опять эти Six Sigma! И причем здесь они? Это же про процессы и качество! Ничего не понимаю». Действительно, давайте разберемся, как «Шесть сигм» сопрягаются с проектным управлением. Эта система находится в составе проектного управления или внедрение данной доктрины – один из проектов модернизации компании? Затронутая интересная тема на несколько минут займет наши умы и позволит немного сдвинуть ракурс восприятия управленческой школы.
Действительно, при поверхностном рассмотрении «Шести сигм» в сознании автоматически всплывают связки «оптимизация бизнес-процессов» и «постановка системы качества». И это вполне обоснованная логическая модель восприятия предметной области концепции. Эта методика в англоязычной среде именуется «Six Sigma» или сокращенно «6σ». Среди множества определений наиболее адекватным представляется следующее. «Шесть сигм» – многоплановая система настройки процессов бизнеса, обеспечивающая существенное снижение потерь, себестоимости и дефектов продукта деятельности в направлениях:
Согласитесь, что представлено весьма емкое определение. Оно охватывает целые пласты управленческой науки и практики, при этом претендует на значимость «тектонических сдвигов» во внутреннем обустройстве компании стратегического уровня. В нашей беседе важно понять и акцентировать внимание на том, какое место в современной действительности занимают 6σ.
Предваряя выводы, сразу замечу, что «Шесть сигм» – это далеко не просто метод, хотя его называют и так. Гораздо точнее и полно данная концепция подлежит рассмотрению с точки зрения принадлежности к целостной системе управления.
Мы знаем из теории, что бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, имеющих вход, выход, управление и основание в форме ресурсов и механизмов. Это классическая методика, которой мы не замедлим воспользоваться. В ходе реализации процессов постоянно обнаруживается множество факторов, влияющих на преобразования заданных «входов» в получаемые «выходы». Эти факторы работают и в момент входа в процесс извне, и в ходе внутренних процедур. Примеры источников такого влияния:
Аксиомой воспринимается тезис, что качество процесса и качество его результата всегда определяется количественными параметрами. Назовем целевые значения результата как Y1, Y2,… Yn, их всегда несколько. Соответственно, количественные параметры внутренних событий процесса определим, как X1, X2,… Xm. Эти параметры как раз и есть: сырье, оборудование, технологии, другие ресурсы и механизмы. Критерий Y описывается как функция различных Xi. Логика рассуждений опирается на визуальную модель-схему представления процесса с параметрической точки зрения, которая представлена далее.
Модель процесса как функции Y=f(X)
Вариативность показателей Xi по отношению к их оптимальным значениям наносит вред результирующим Yj, причем нестабильность каждого из входных факторов и факторов текущих процессных процедур приводит к разбросу результатов на выходе процесса. Параметры Yj практически всегда обладают очерченным диапазоном допустимых значений, позволяющих судить о том, что результат качественный. Если отклонение существенное, и Yj не соответствует уровню допустимых значений, то результат БП считается дефектным. Отсюда следует, что отклонения в процессах ведут к потерям времени, ресурсов, издержек за счет дефектов продукта.
Методика «Шесть сигм» опирается на постулаты математической статистики, которые все активнее пробивают себе дорогу в прагматику бизнеса. Здесь работают всего две идеи о том, что разброс значений Y подчиняется правилам стандартного отклонения (σ), и что разброс характеристик результата должен быть мал. Величина разброса незначительна по сравнению с границами допусков, а влияние внешних и внутренних факторов оказывается нивелированным. При этом запас надежности (длина расстояния между пиком гистограммы отклонений и ближайшей границей допусков) значительно превышает параметр σ.
Концепция предполагает, что вся настройка процесса происходит в направлении снижения разброса показателей и сближения срединного значения гистограммы отклонений с центром диапазона допусков. Целью выступает удаление всех деструктивных факторов, влияющих на процесс, а следовательно, и на его результат. Обратите внимание на схему целевого качества в модели «Шести сигм».
Схема целевого качества модели «Шести сигм»
Стандартное отклонение (σ) демонстрирует степень вариабельности уровня параметра выхода процесса. Разработчики рассчитали, что оптимальным является уровень стандартного отклонения, когда оно в шесть раз меньше, чем расстояние от срединного значения до ближайшего контрольного предела. И именно такое достижимое состояние обеспечивает уровень качества, равный 99,9997% от заданного плана. Такова концепция методологии, диктующая содержание достаточно строгой системы.
Методика предлагает результативное управление качеством процессов и себестоимостью изготовления продукта. Это направляет руководство на подлинно эффективные бизнес-процессы и двигает к бездефектному производству. Метод 6σ, в отличие от традиционного представления о качестве, еще до наступления предела допуска требует наращивания активности по исключению дефектов процессов. Данная позиция нашла свое выражение в модели функции потерь Г. Тагути. Концепция модели представлена ниже в графической форме.
Подход к реагированию на отклонения по модели Г. Тагути
Парадоксально, но традиционный подход предполагает, что брак возникает резко в момент перехода границы допуска по качеству параметра. При этом получается, что внутри диапазона вполне можно «почивать на лаврах» и не предпринимать усилий для улучшений, условно считая, что все благополучно. Инновационная концепция функции потерь, напротив, выдвинула ряд требований, притом достаточно жестких.
Таким образом, концепция «Шесть сигм» предполагает внедрение в управленческую парадигму революционных идей, связанных с уничтожением причин возникновения дефектов. Если реализовать их, то брак перестанет возникать. Потребность в громоздком контроле качества отпадет.
Представляемая вашему вниманию концепция предполагает системный подход во внедрении и поступательное развитие методологии. Система как совокупность взаимосвязанных элементов, опираясь на основной метод, задействует для своей реализации практически все компоненты управления, разветвляясь во многие функциональные управленческие сферы. Сила метода такова, что включая потребные изменения, он действует с синергетическим эффектом, наполняя комплексное решение энергией большей силы, чем его составные части. Рассмотрим образно состав системы Six Sigma.
Компоненты системы Six Sigma
Компоненты системы находятся в состоянии «Кубика Рубика»: каждая из них является частью целого и включает элементы других компонент. В ходе рассмотрения системы с точки зрения главных задач бизнеса нельзя ни учесть фундаментального правила менеджмента: «Перед любым значимым преобразованием – исследуй ключевую проблему!» Этому соответствуют две компоненты, отвечающие за исследования и статистический контроль процессов по параметрам потерь, дефектов и издержек.
Последовательность шагов по становлению системы предполагает действия от исследования проблемы до перевода корпоративной и технологической культур в новое состояние качества и издержек. В определенной перспективе расходы на поднятие качества при таком подходе становятся многократно ниже роста эффектов.
Любая система управления делится на две большие части: персонал и средства деятельности. Последние состоят из материальной части (оборудование, техника, средства связи и т.д.) и нематериальной (коммуникации, ДОУ, информационное и программное обеспечение и т.п.). В этой связи никак не обойти стороной вопрос отладки инфраструктуры внедрения и системы обучения персонала.
Методика 6σ несостоятельна без применения проектного подхода. Проектная реализация здесь опирается на исследованную проблематику и важность избранных направлений улучшений качества и издержек. Соблюдение принципов и методов PM востребовано в доктрине «Шести сигм» как нигде. Начинать проект внедрения рекомендуется с тех направлений, которые дадут максимальный эффект в самые короткие сроки. Это очевидно следует из правила Парето 20/80. Типовой проект по внедрению системы «Шести сигм» должен соблюдать определенные условия, которые одновременно являются жесткими критериями для отбора проектных задач к выполнению:
Завершая настоящие осмысления, подчеркну главный вывод статьи: концепция Six Sigma является современной (особенно для таких стран, как Россия) системой управленческих преобразований в проектной парадигме управления бизнесом. Одновременно масштаб этой системы позволяет ставить ее на достаточно высокую планку в иерархии средств управленческой школы. Это целая философия, имеющая серьезные перспективы развития. В качестве цельной и структурированной доктрины «Шесть сигм» гармонично интегрируется в проектные и процессные разделы управления.
Ежегодно многие производственные, сервисные, некоммерческие, научно-исследовательские государственные и здравоохранительные учреждения генерируют миллиарды сэкономленных средств от реализации проектов шести сигм. Это позволяет им совершенствовать свои процессы, повышать качество продуктов и услуг, а также год за годом оставаться среди лидеров рынка. “Шести сигм Зеленый пояс” – это отличный способ познакомиться с теорией самой эффективной методологии проектного управления изменениями и попробовать ее на практике, осуществив реальный проект шести сигм своими собственными силами.
Зеленые пояса, будь то сотрудники, подотчетные черному поясу или же самостоятельные лидеры небольших команд, играют важнейшую роль в организации и проектах шести сигм. Специалист уровня зеленого пояса эффективно использует инструменты проектного менеджмента и статистического анализа для достижения поставленных задач, активно применяет современные методики решения сложных задач, руководит небольшими проектами и поддерживает процесс непрерывного совершенствования процессов в компании.
Наш тренинг разработан для людей, заинтересованных в получении новых знаний, самообразовании, повышении собственной эффективности и профессиональных качеств. В первую очередь, мы ожидаем видеть на нем участников тренинга “Желтый пояс шести сигм”, которые хотят двигаться дальше, подняться на ступеньку выше. Этот тренинг также подойдет:
Каждый сотрудник, который стремиться к карьерному росту, будет заинтересован в получении сертификата. Специалисты шести сигм пользуются широким спросом на рынке труда, поэтому сотрудники, обладающие соответствующей квалификацией, всегда ценятся выше.
3 000,00 руб. Подробнее
5 000,00 руб. Подробнее
15 000,00 руб. Подробнее
Сертификация зеленых поясов осуществляется по результатам:
КОНЦЕПЦИЯ "ШЕСТЬ СИГМ" Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике. Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы. Анализ динамики изменения числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение себестоимости. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом данной методологии, должно было обеспечить выпуск продукции, практически не имеющей изъянов. В результате компания в 1988 г. стала первым лауреатом премии за качество продукции им. Малкольма Болдрилжа (Malcolm Baldridge National Quality Award), Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии «Шесть сигм» начали появляться последователи, например компании General Electric и AllledSignal (теперь Honeywell International). General Electric поощряет своих руководителей продвигать «Шесть сигм», связывая проекты этого рода с размером компенсации: 40% премий 7000 руководителей высшего звена зависит от степени реализации этой системы, что свидетельствует о ее значимости для организации и стимулирует вовлеченность руководителей всех уровней. В настоящее время эту систему кроме Motorola, General Electric используют Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. Morgan, Johnson & Johnson, ABB, Honeywell и Lockheed Martin и др., в основном американские компании. Однажды директор-распорядитель одной крупной корпорации спросил Грега Брю, автора книги «Шесть сигм для менеджеров», может ли он за 30 секунд, пока они будут подниматься в лифте, объяснить ему сущность системы. Грег Брю ответил так: «Шесть сигм — это технология решения проблем, в которой используются ваши человеческие активы, показатели, измерения и статистика для выявления нескольких жизненно важных факторов, работа с которыми позволяет снизить потери и устранить дефекты, одновременно повышая степень удовлетворенности потребителей, прибыль и курс акций вашей фирмы». Концепция
«Шесть сигм» — это способ управления всей компанией или отдельным подразделением.
Она ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения,
опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных
задач: Несмотря на то что концепция включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов в области качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование каждой области деятельности с целью удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка и технологий с выгодой для сотрудников, клиентов и акционеров. «Шесть сигм» представляет собой хорошо структурированную, управляемую с помощью показателей методологию, целью которой является устранение дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции, сфере услуг, в управлении и других направлениях деятельности. Строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает в статистике способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуете требованиям потребителя. Другими словами, определяется соответствие процесса идеалу. На языке данной концепции требования и ожидания потребителя считаются критичными для качества, которое измеряется по всем параметрам, его отражающим, а не только по одному или двум. Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных статистических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организации. Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект. Понятие «Шесть сигм» является очень важным в программах улучшения качества. При этом признается, что всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне шести сигм, дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать. За годы работы по программе «Шесть сигм» компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев. Большинство современных компаний США действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигмам. Другими словами, в каком-то процессе допускается слишком большой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак вызывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение, вполне естественно, не является удовлетворительным. Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если попытаться изложить сущность концепции «Шесть сигм» предельно кратко, то ее можно трактовать следующим образом. Это: •
статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;
Рассмотрим, как используется метод гШесть сигм» в банке Citibank. В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операции. Сотрудники банка должны проверить подпись клиента на принесенном им платежном поручении, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Все документы проходят разные отделы. Какая-либо мелкая ошибка, кажущаяся на первый взгляд незначительной, может произойти в каждом отделе. Однако эта ошибка способна повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. При перемещении документа из одного отдела в другой его могут случайно помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. Кто-либо по неаккуратности может пролить на документ кофе. В этом случае бумагу придется переделывать заново. Все это ведет к тому, что клиент будет ждать дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом. Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Существуют специальные базы данных по ошибкам. В случае опоздания сотрудник, получивший документ, открывает такую базу данных и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Фиксируется и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает нероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. Подобный учет ошибок дает возможность проследить связь крупного сбоя на выходе с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок.
Существенным отличием концепции «Шесть сигм» от внешне похожих программ прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. При этом происходит активное обучение. Но само по себе обучение — еще не система менеджмента. Система менеджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать этот метод в качестве руководства для управления своим бизнесом. Пит Панде и
Лари Холп приводят пример компании Starwood Hotels, где была запущена первая в
гостиничном бизнесе программа «Шесть сигм». Менеджеры всех уровней отчитываются
по следующим показателям: Эти показатели — обратная связь о качестве работы отдельных отелей и региональных представительств компании. Регулярно проводя совещания, менеджеры анализируют ключевые показатели деятельности своих отелей и в зависимости от результатов запускают новые проекты «Шесть сигм», нацеленные на их совершенствование. Например, если наблюдается рост претензий посетителей отеля, его менеджеры собирают команду «Шести сигм» для обнаружения причин и разработки корректирующих воздействий. Кроме того, хорошее решение, найденное в одном отеле, может быть сообщено другим и принято ими в качестве лучшего {best practice), в результате чего улучшается обслуживание посетителей и в других отелях сети Starwood. Конечный итог — сделать «Шесть сигм» средством решения критичных вопросов бизнеса, а также способом интегрирования проактивного (proactive) менеджмента и ориентации на потребителя в повседневную практику бизнеса. Учитывая, что идеи, решения, «находки» процесса и улучшения, которые являются результатом реализации системы «Шесть сигм», используются на «переднем крае» организации, компании, применяющие систему «Шесть сигм», стремятся делегировать как можно больше ответственности людям, работающим непосредственно с потребителями. Короче говоря, «Шесть сигм» — система, соединяющая в себе сильное лидерство, энергию коллектива и всеобщее участие. Можно привести
шесть элементов, составляющих квинтэссенцию концепции «Шесть сигм»: Поскольку
организации отличаются друг от друга, подходы к осуществлению перемен по
системе «Шесть сигм» также отличаются. Рассматривая эту систему как дорогу к
новому и лучшему будущему организации, можно выделить три возможные После того как определено, по какой дороге пойдет программа «Шесть сигм», начинается подбор лидеров организации и лидеров команд, их помощников и формирование команд. Самая важная фигура в этом процессе — сотрудник, все свое время уделяющий поиску интересных возможностей и получению результатов. Его называют «черный пояс». Этот сотрудник руководит, вдохновляет, управляет, наделяет полномочиями, обучает коллег, опекает их. Он становится экспертом в инструментах оценки и устранения проблем или в разработке процессов или продуктов. Именно благодаря сильному и неутомимому «черному поясу» команда «Шести сигм» работает эффективно. В большинстве организаций «черные пояса» обучаются, наставляются и консультируются «мастерами черного пояса». «Мастер черного пояса» — серьезный эксперт в области аналитических методов «Шести сигм». Работая в качестве инструктора, «мастер черного пояса» следит, чтобы «черный пояс» и его команда были на правильном пути, хорошо выполняли свою работу и решали ключевые задачи для каждого процесса в рамках проекта. «Зеленый пояс»,
являясь членом или сменным лидером команды «Шести сигм», продолжает выполнять
свою непосредственную работу. Роль «зеленых поясов» — привносить в программу новые
идеи и новые инструменты, интегрируя их в текущую «Чемпион» — менеджер высшего уровня, продвигающий методологию «Шести сигм» в масштабах всей компании, и особенно в специальных функциональных группах. «Чемпион» отлично разбирается в методологии «Шести сигм», владеет способами ее реализации, отбирает проекты, устанавливает поэтапные цели, выступает в качестве тренера и наставника, устраняет препятствия и выделяет ресурсы для поддержки «черных поясов». «Чемпион» отвечает за процесс и полностью «владеет» им, активно проводя для этого мониторинг проекта и измеряя полученную экономию. «Чемпион»
должен понимать, над чем работают его «черные пояса», так как без этого он не
сможет им помочь должным образом. «Чемпион» как минимум должен быть готов к
следующему: • анализировать измерительные
системы; Если «чемпион» знает, что делают его «черные пояса», то он может лучше понять их выводы в заключительных отчетах и в свою очередь представить и объяснить эти результаты вышестоящему руководству. «Чемпион» при этом сам должен хорошо владеть всеми инструментами и методическими приемами подхода «Шесть сигм», поскольку без этого нельзя быть по-настоящему эффективным «чемпионом». Лидер реализации, называемый иногда вице-президентом по «Шести сигмам», — это либо опытный профессионал в области совершенствования деятельности или качества, либо уважаемый руководитель, хорошо знающий организацию и обладающий лидерскими качествами и административными способностями. Лидер организации — это главный ответственный за практическое выполнение планов реализации. |
Работа лаборатории в целом зависит от качества преаналитических процессов, которые оказывают непосредственное влияние на аналитические и постаналитические действия. Преаналитический этап, как известно, более уязвим для ошибок, чем другие этапы лабораторного исследования [1]. Сегодня он является ключевым для специалистов лабораторий, усилия которых сконцентрированы на разработке адекватных процедур, снижающих риск возникновения ошибок и направленных на совершенствование системы постоянного повышения безопасности пациентов.
За последние несколько лет достигнут значительный прогресс в осведомленности специалистов, работающих в лабораторной медицине, об использовании индикаторов качества (ИК) для оценки стабильности общего процесса лабораторного исследования. Хорошо выстроенная система оценки качества позволяет идентифицировать критические процессы, проводить их систематический мониторинг, разрабатывать и внедрять корректирующие действия. Для целей выбора соответствующих ИК и включения их в систему менеджмента качества медицинским лабораториям доступна модель, которая является результатом международного консенсуса, выработанного рабочей группой «Лабораторные ошибки и безопасность пациента» (Working Group «Laboratory Errors and Patient Safety», WG-LEPS) IFCC [2]. В то же время лаборатории могут формировать собственные показатели, соответствующие общей политике и задачам медицинской организации. Индивидуальная модель ИК базируется на особенностях взаимодействия с контрагентами, типологии пациентов, а также видах образцов, в которых проводятся лабораторные исследования.
Стандарт для лабораторий, стремящихся к лучшим практикам ГОСТ Р ИСО 15189—2015 [3], также делает акцент на выявлении и управлении рисками в медицинских лабораториях. Для того чтобы соответствовать требованиям стандарта, лабораториям следует внедрить ИК, соответствующие специфике операционных процессов, позволяющих оценивать и отслеживать качество критических аспектов преаналитического, аналитического и постаналитического этапов. Результаты ИК могут быть выражены в проценте дефектов, числе дефектов на миллион случаев или оценены по шкале сигм, поскольку концепция «Шесть сигм» (Six sigma) широко признана как «методика для измерения дефектов и улучшения качества» [4]. В настоящее время существуют калькуляторы и таблицы для расчета уровня сигма-процесса [5—7]. Каждому значению сигмы соответствует определенный уровень стабильности процесса: чем выше значение сигмы, тем ниже вероятность дефектов. Принято, что значение сигмы 6 или выше указывает на оптимальный уровень или процесс мирового класса; уровень сигма <3 является признаком нестабильного процесса, в то время как удовлетворительный уровень качества обозначается через уровень сигмы >3 [8].
Система менеджмента качества МЦКДЛ СПб КДЦД включает набор из 18 ИК преаналитического этапа. Каждый из индикаторов был рассчитан поквартально и в целом за 2017 и 2018 гг. для 35 контрагентов, включая 21 взрослую и 14 детских медицинских организаций, для которых лаборатория выполняет исследования.
В образцах крови, поступивших в лабораторию для биохимических исследований, был измерен индекс гемолиза на аналитической системе cobas 6000, модуль c 501, фирмы Roche. Для образцов с плазмой, поступивших в лабораторию для исследования системы свертывания крови, применялся визуальный способ определения степени гемолиза и липемии. Результаты значений ИК выражены в медиане (50-й процентиль) процентов несоответствий (%) и сигмах. Значение медианы — наиболее частое значение индикатора, устойчивое к аномальным выбросам. Сигма, соответствующая числу выявленных несоответствий на миллион возможностей, рассчитывалась при помощи калькулятора Six Sigma с учетом того, что каждая ошибка анализировалась отдельно [5]. Значения сигм принимались для краткосрочного периода оценки стабильности процесса [6] с учетом округления значения до десятков.
Перечень ИК и их система учета были предложены IFCC WG LEPS как способ гармонизации измерения и оценки показателей процесса лабораторного исследования [9]. Модель ИК в МЦКДЛ СПб КДЦД включает 4 показателя для сыворотки, 6 — для плазмы (исследование гемостаза), 3 — для цельной крови (гематологические исследования), 4 — для мочи и 1 — для кала (табл. 1). В целом результаты, полученные в нашем исследовании (табл. 2), согласуются с результатами, отраженными в других публикациях [4, 10, 11]. В основном медианы всех показателей на протяжении двух лет наблюдений располагаются выше границы 3 сигма, а большая часть имеет уровень качества в диапазоне 4 — 5 сигма, что свидетельствует об удовлетворительном качестве изучаемых процессов. Однако ни один из показателей не достиг уровня 6 сигм и выше.
Таблица 1. Индикаторы, используемые для оценки качества преаналитического этапа в МЦКДЛ СПб КДЦД Таблица 2. Результаты использования индикаторов качества преаналитического этапа для оценки МЦКДЛ СПб КДЦД в 2017—2018 гг.Ограничением для стратификации уровня качества преаналитических процессов в концепции «Шесть сигма» является отсутствие установленных правил. Если по результатам аналитической сигмаметрии можно настроить контрольные правила для отдельных аналитов [12], то в области внеаналитических процедур сейчас проходит этап накопления и осмысления опыта практического использования индикаторов. Для того чтобы убедиться, что значения индикаторов в нашей лаборатории действительно отвечают состоянию преаналитических процессов на мировом уровне, мы провели сравнение отдельных результатов сигмаметрии за 2017 и 2018 гг. в МЦКДЛ СПб КДЦД и показателей из других исследований (табл. 3).
Таблица 3. Сравнение отдельных ИК преаналитического этапаПримечание. *— гемолиз в сыворотке; **— гемолиз в плазме; *** — обобщенные данные по сыворотке и плазме.
Доступные для сравнения индикаторы из выборок разных стран показывают очень близкий уровень качества на основании сигмаметрии. Это справедливо и в отношении наименее стабильного процесса — получения сыворотки без гемолиза. Не случайно, что наиболее обсуждаемым индикатором преаналитического этапа выступает процент гемолизированных образцов. В результатах измерения этого ИК в полной мере проявляются организационные сложности преаналитического этапа: многочисленный персонал, обслуживающий пациента, различная подчиненность участников процесса и, прежде всего, ручные манипуляции, которые не могут быть автоматизированы. В связи с тем, что значительный вклад в возникновение гемолиза в образцах крови вносят процедурные сестры, политика по улучшению качества взятия венозной крови должна включать регулярное взаимодействие сотрудников лаборатории с процедурными сестрами и проведение образовательных программ с отработкой практических навыков.
В то же время нами установлено, что гемолиз в сыворотке имеет более низкие значения сигмы, чем инцидентность гемолиза в плазме: 3,7 (2017 г.) — 3,6 (2018 г.) против 4,0 (2017 г.) — 4,1 (2018 г.) соответственно. Эту закономерность полезно учитывать при выборе биоматериала (сыворотка или плазма) при исследовании биохимических и иммунохимических аналитов особо чувствительных к присутствию в образце пациента свободного гемоглобина: креатинкиназа-МВ, аспартатаминотрансфераза, прямой билирубин, инсулин, фолиевая кислота и др.
Еще один процесс, требующий дополнительного внимания — получение достаточного объема биоматериала для общего анализа крови. Невысокие значения сигмы для индикатора «Неправильный объем образца для гематологического исследования»: 4,0 (2017 г.) — 4,0 (2018 г.) связаны с использованием капиллярной крови при выполнении клинического анализа крови для части детских медицинских организаций. Наши данные являются еще одним объективным аргументом в пользу проведения исследования клинического анализа крови венозной, а не капиллярной.
Для индикатора «Неправильный объем мочи» в последних кварталах 2017 и 2018 гг. значения сигмы опускались ниже 4 (рис. 1), что связано с двумя событиями. В IV квартале 2017 г. в число контрагентов МЦКДЛ СПб КДЦД вошли еще 4 детские медицинские организации. Несмотря на то что моча является одним из самых распространенных и доступных видов биоматериала, который используется в лаборатории, получить ее у детей раннего возраста бывает достаточно сложно. Необходимо отметить, что этот индикатор связан с вовлеченностью пациента/родителей пациента в обеспечение преаналитического качества, поэтому имеет ограничения по проведению корректирующих действий. Ситуацию удалось вернуть к достижимому уровню качества в I квартале 2018 г.
Снижение стабильности процесса в IV квартале 2018 г. связано с заменой аналитической системы для исследования мочи, которой потребовался больший объем биоматериала для проведения анализа, чем ранее. Учитывая, что лаборатория обслуживает 14 детских медицинских организаций, необходимо проведение корректирующих действий и обучающих программ для всех контрагентов, работающих с детьми раннего возраста.
В последние несколько десятилетий частота аналитических ошибок значительно уменьшилась из-за реализации процедур внутрилабораторного контроля качества и участия лабораторий в системах внешней оценки качества. Сейчас усилия профессионального сообщества направлены на снижение риска возникновения ошибок на внелабораторных этапах, что повышает безопасность медицинской помощи, оказываемой пациентам. Систематическое выявление и классификация ошибок с учетом вида биоматериала на основе сигмаметрии является мощными и эффективным инструментом для оценки процессов, влияющих на своевременное повышение качества на преаналитическом этапе и получение достоверных результатов лабораторного исследования.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Lean и Six Sigma вместе появляются на конференциях по Lean Management и на сайтах консалтинговых компаний. Хотя различия между ними диаметральны, в обращение введен даже гибрид под названием «бережливое производство + шесть сигм», который должен представлять собой сочетание лучших черт обоих подходов. Ниже мы кратко представляем различия между методологиями развития двух компаний.
Бережливое управление — это набор практик и методов управления бизнесом, основанный на опыте Toyota и ее производственной системы Toyota, направленный на создание ценности для клиента на работе.Мы подробно рассмотрели эту тему в статье Что такое бережливое производство?Six Sigma — это метод непрерывного улучшения качества компании Motorola (США), основанный на статистическом анализе процессов. Целью сотрудников является получение процесса, из которого мы получаем не больше ошибок/дефектов, чем несколько из миллиона штук.
См. также: Какими компетенциями должен обладать Лин-лидер (видео, 3:13)
Эти методологии разделены океаном
Так же, как США и Япония разделены океаном, Lean и Six Sigma — это два разных мира совершенствования процессов.Компании, использующие методы Lean, основывают свою деятельность на так называемом (японский) Кайдзен, или постоянное совершенствование, день за днем, шаг за шагом. Предполагается, что в процессах производства и обслуживания примерно 85 % составляют виды деятельности, которые мы можем назвать отходами, а 15 % из них — это те, за которые клиент действительно хотел бы платить нашей компании. Совершенствование предприятия основано, в том числе, на на анализ процессов с точки зрения семи потерь: ожидание, ненужный транспорт, ненужные запасы, ненужное движение, ошибки, перепроизводство и переобработка.В рамках работы по лучшей организации труда применяются такие методы, как 5S, визуальный менеджмент, Андон, отчеты А3, выравнивание производства на основе коробки Хейдзунка и т. н. Супермаркеты, Poka-Yoke, TPM, быстрые переналадки SMED, методология решения проблем PDCA или дзидока, обязывающая работника останавливать производственный процесс, когда он замечает ошибку, чтобы он мог лучше понять и решить ситуацию (которая привела к производственной неисправного компонента).
Шесть сигм получили свое название от параметра стандартного отклонения, используемого в статистике (шесть сигм, 6σ). Используя методологию «Шесть сигм», мы также ведем к повышению производительности и снижению затрат компании, а цель — предоставить клиентам продукт, отвечающий их ожиданиям. Мы добиваемся преимуществ за счет устранения так называемых «издержек низкого качества», то есть времени и материалов, используемых для производства дефектных элементов (на английском языке: Cost of Poor Quality, сокращенно COPQ).Эти эффекты достигаются путем анализа процесса по определенным шагам (DMAIC) — определение, измерение, анализ, улучшение, контроль. Измеряя результат обработки в процессе и затем анализируя его, мы пытаемся определить, как переменная «x» влияет на исследуемую переменную «Y». Благодаря улучшениям, сделанным на основе анализа, мы получаем «процесс, способный удовлетворить требования» (Cp — Capability of Process). Мы определяем его как таковое, когда среднее качество двенадцати выполненных измерений находится между установленными верхним и нижним пределами допуска с диапазоном 6σ.
Могут ли Lean и Six Sigma дополнять друг друга?
На рынке можно найти информацию о возможности внедрения систем Lean Six Sigma или Lean Sigma в наших компаниях. Можно ли их действительно комбинировать, и нужно ли их комбинировать, чтобы получить конкурентное преимущество? Мы определенно можем ответить утвердительно на первую часть вопроса. Бережливое производство и шесть сигм могут дополнять друг друга. Простая для понимания и — при правильном отношении руководителей — хорошо направленная Lean-деятельность приведет к изменению организационной культуры компании, постоянному совершенствованию процессов и повышению навыков решения проблем сотрудниками за счет глубокого понимания анализируемых ситуаций.«Шесть сигм» отлично работают, когда нам нужно выработать оптимальное решение проблемы поддержания качества в позициях, где результат процесса зависит от многих переменных. Продвинутые эксперты «Шесть сигм», так называемые Черный пояс, они смогут представить точные решения проблем, благодаря использованию, в частности, Дизайн эксперимента — то есть многовариантные эксперименты.
Однако необходимо ли совмещать эти две методики, чтобы быть лучшими на рынке? Здесь ответ не столь очевиден, но задача данной статьи не в том, чтобы развеять сомнения на этот счет.Есть примеры компаний, в которых аттестовано много «зеленых и черных поясов», но использование их знаний в повседневной работе завода было сопряжено со значительным сопротивлением со стороны сотрудников. Безусловно, как и при использовании инструментов Lean, очень важно правильно подобрать координаторов, которые смогут показать экипажу смысл своих действий. Руководители Toyota, с другой стороны, похоже, не сомневаются — когда возникает проблема, они говорят себе «иди и посмотри», что именно произошло на рабочем месте, а затем действуют в соответствии с PDCA.
«Шесть сигм», известная в Польше как «Шесть сигм», представляет собой метод управления качеством. Этот метод направлен на постоянное улучшение качества на основе статистического анализа процессов и разработан американской компанией Motorola. Шесть сигм были введены в 1980-х годах Бобом Галвином, сыном владельца компании, и Биллом Смитом. В настоящее время этот метод используется в крупных международных концернах, в т.ч. в GE, Honeywell, Microsoft и Rockwell Automation, а также в Alstom, HP, Raytheon, Philips и ABB или TRW Automotive.В 2000 году город Форт-Уэйн, штат Индиана, первым применил метод шести сигм к управлению городом.
«Шесть сигм» — это метод управления, основанный на получении данных для достижения практически идеального качества. Он направлен на постоянное совершенствование организации, мониторинга и контроля, призванного исключить любые несоответствия в процессах и улучшить продукцию. Это концепция постоянного совершенствования организации, заключающаяся в мониторинге и постоянном контроле с целью устранения и предотвращения различных несоответствий в процессах и получаемых продуктах.Он предполагает обнаружение и устранение ошибок до их возникновения. В соответствии с девизом Motorola и самим методом «качество не должно стоить денег», что означает, что качество можно получить бесплатно, и даже более того, бесплатное качество может принести огромные деньги. В рамках этого метода мы можем выделить «черный пояс шести сигм» и «зеленый пояс шести сигм».
Согласно предположениям «Черного пояса Шести Сигм» - данные не означают знаний, приобретение которых является первостепенной целью этой философии.Оказывается, даже самый продвинутый анализ не может заменить информацию, собранную таким образом, чтобы развить знания, процессы и продукты.
В области методов управления качеством метод «зеленого пояса шести сигм» включает, среди прочего, Статистический контроль процессов (SPC) и экспериментальный дизайн (DoE), а также другие нестатистические данные.
«Шесть сигм» используется как инновационный и эффективный метод в ИТ-решениях и ИТ-услугах.Метод был предложен и применен Радуаном Удрири, лектором из Сорбонны и сотрудником компании Systonomy. В своем выступлении он доказал, что «Шесть сигм» — это применение лучших инженерных практик, известных на протяжении многих лет. Все чаще используемый подход DMAIC относится к рациональному циклу.
Стоит пояснить, что DMAIC — это т. н. Определение-Измерение-Анализ-Улучшение-Контроль. Согласно этому предположению, сначала нужно определить проблему, затем решить ее и экспериментальным путем убедиться в правильности ее решения.Остальные элементы связаны с измеримостью проблемы и, что не менее важно, долговечностью решения.
Марек Рыдзи, давний сотрудник Motorola, привел еще один пример использования «Шести сигм» для обеспечения качества программного обеспечения для систем связи общественной безопасности. Он обратил внимание на тестирование программного обеспечения, которое при грамотном и умелом проведении повышает эффективность поставщика ИТ-решений.Он также подчеркнул тот факт, что чем позже будет обнаружена ошибка, тем дороже будет ее обработка. Более подробная информация о методологии «Шесть сигм» доступна по адресу https://www.e-opex.pl/szkolenia/szkolenia-six-sigma/
.С другой стороны, сотрудник банка BPH, входящего в капитальную группу GE — General Electric, Якуб Чабик показал, что оптимальным будет сочетание перспективы Lean с методологией ITIL, а также с инструментами Six Sigma. Бережливая перспектива связана с управлением ИТ-продуктами и услугами в соответствии с методологией управления качеством, основанной на концепции производства Toyota Production System (TPS).Этот метод направлен на создание ценности для клиента (повышение удовлетворенности) и плавный поток. Также стоит обратить внимание на методологию ITIL, предполагающую возможность адаптации допущений под собственные нужды, в соответствии с принципом «Принять и сопоставить». Еще одним преимуществом метода ITIL является его универсальность, т.е. его можно использовать в любой организации, независимо от ее размера и характера проекта. Кроме того, он позволяет оптимизировать и даже снизить затраты на предоставление ИТ-услуг, благодаря тому, что подходит к управлению ИТ именно так, как к бизнесу.Дополнительным преимуществом является лучшее управление качеством благодаря постоянному совершенствованию услуг. Стоит учитывать тот факт, что только сочетание этих трех методов позволяет оптимизировать использование ресурсов ИТ-компании и формировать ее стоимость. Якуб Чабик сравнил управление ИТ-компанией с группой эталонных банков.
.Шесть Сигм, в польской версии Шести Сигм, представляет собой концепцию, представленную в середине 1980-х годов Биллом Смитом и Бобом Галвином, заключающуюся в постоянном совершенствовании компании. Задача «Шести сигм» состоит в предупреждении и устранении несоответствий и различных проблем в процессах, происходящих внутри организации. Основная цель концепции «Шесть сигм» заключается в быстром выявлении слабых мест в процессах и получаемых в результате продуктах, а также в оперативном устранении слабых мест еще до появления возможного дефекта или брака.
Как правило, применение концепции «Шесть сигм» представляет собой непрерывный многомесячный процесс, в ходе которого осуществляется множество мероприятий. Метод также основан на пятиэтапном процессе достижения целей ( DMAIC ).
Модель DMAIC включает такие этапы, как: определение, измерение, анализ, исправление и контроль.
Определение в данном случае относится к этапу, на котором определяются и идентифицируются приоритеты, ограничения и возможные проблемы, которые необходимо решить для достижения целей.Фаза измерения касается действий, в ходе которых собирается ключевая информация, относящаяся к тому, что мы фактически будем измерять. Рассматривается текущее состояние процесса и определяется масштаб проблемы. На этом этапе также должны быть предоставлены конкретные данные и цифры. Следующей фазой является фаза анализа . Его цель — указать и подтвердить первопричины проблем. Фаза исправления , в свою очередь, вводит важные решения, которые позволят устранить проблемы, проанализированные ранее.Завершающей фазой является фаза контроля . Во время его проведения проверяются и контролируются результаты, полученные на предыдущем этапе.
Использование метода шести сигм имеет много преимуществ. Благодаря ему можно не только эффективно ловить и выявлять ошибки до их возникновения. Эта концепция также позволяет всесторонне изучить и оптимизировать все процессы, происходящие в организации.Концепция «Шесть сигм» также обеспечивает эффективное развитие компании за счет снижения возможных затрат и потерь, вызванных, в том числе, неудовлетворенностью клиентов.
Обсуждаемый метод может быть успешно использован во многих компаниях с разным профилем деятельности. Однако особенно хорошо он работает в зрелых и хорошо функционирующих организациях, которые придают большое значение совершенствованию процессов. В пользу концепции «Шесть сигм» говорит прежде всего ее надежность и универсальность.Опираясь на данные, а также на подробный анализ фактов, этот метод может эффективно оптимизировать каждый процесс.
Наличие в вашей организации сертифицированных экспертов Six Sigma повышает ее конкурентоспособность. Проверить!
Если вы заинтересованы в обучении Six Sigma, мы приглашаем вас на обучение. Мы предлагаем курсы как для тех, кто начинает свое приключение с Six Sigma, так и для более продвинутых.Мы также рекомендуем вам записаться на инновационный тренинг Six Sigma Green Belt , который подготовит вас к роли зеленого пояса в организации.
.
289
Unledimited
Сотрудничество
(Сотрудничество без
Барьеры)
I
Личная
Обязатель
сотрудники, все функциональные связи и взаимозависимости
происходящие между происходящими процессами, а также сущность и важность
реальных потребностей конечных пользователей.Безлимитное
сотрудничество в системе 6σ не означает необходимости жертвовать
и отказываться от своей самостоятельности работника, а требует лишь
понимания потребностей и ожиданий конечного пользователя, а также принципов
рабочего процесса в весь процесс и/или цепочка создания стоимости. Эта методология
позволяет создать среду и структуру управления, которые позволяют
реальную командную работу, указывая на огромные преимущества
сотрудничества на уровне внутри компании (сотрудники) - поставщик -
клиент.Стоит подчеркнуть, что эффективность шести сигм
в значительной степени зависит от принятия на себя ответственности за все виды деятельности в рамках всего бизнеса
, а не только за отдел, назначенный для реализации. Важно, чтобы
высшее руководство было искренне убеждено в этой концепции
и выражало ее в контактах с сотрудниками. Также должна быть
оценка восприимчивости сотрудников к изменениям13. ОШИБКИ , управление рисками).Целеустремленность
достижение близкого к совершенству (совершенства) 14, т. е. уровня Сигмы = 6,
очень часто предполагает необходимость изменения стиля управления, методов
производства, технологии, а также внедрение новых и новаторских идей
часто сопровождается риском неудачи. Поэтому методология Six Sigma
позволяет понять в случае временных сбоев внедрения
новых решений.В противном случае система из-за боязни ошибок
сдерживала бы стремление к изменениям
и улучшениям. В рамках «Шести сигм» организация должна быть в состоянии достичь баланса
между стремлением к совершенству и уровнем терпимости
к ошибкам. Шесть сигм подчеркивает важность постоянного совершенствования, ведь
современный рынок, поэтому потребности и ожидания заказчика по-прежнему
меняются, а сам он становится все более требовательным.
Интересно, что потребность в постоянном совершенствовании в соответствии с шестью сигмами не обязательно
означает, что улучшенный процесс лучше, скорее
улучшенный процесс лучше соответствует требованиям клиента, поэтому
приводит к более быстрому и более эффективные результаты полное удовлетворение.
Источник: Собственная разработка на основе: P. S. Pande, R. P. Neuman, R. R. Cavanagh, Six Sigma. Метод
для улучшения результатов не только для таких компаний, как GE или Motorola, Liber Publishing, Варшава 2007,
с.xii-xiv и 15-16; Ю. Белецкий, Стратегии управления в системе качества SIX SIGMA, [в:] Избранные проблемы
современной рыночной экономики, Р. Орловска (ред.), Магистр делового администрирования, исследования и материалы
Гданьского университета № 2, Гданьск, стр. 23-27; В. Поплавски, Философия шести сигм как способ повышения
эффективности предприятия, Польская академия шести сигм, Гданьск, 2009 г., www.4pm.pl/artykuly/six-sigma-
способ повышения эффективности; www.govica.com/Sze%C5%9B%C4%87_Sigma; доступ по
18.04.2014
13 Согласно философии «Шесть сигм» сотрудников можно разделить на три категории: «ранние адпотеры» (early adpoters
последователей), т.е. энтузиасты, готовые принять любые изменения, лишь бы они были показаны направления
изменений и вытекающие из них потенциальные выгоды, «поздние последователи», т.е. работники
, требующие больших усилий для преодоления их естественного сопротивления изменениям, и
«сопротивление», т.е. люди, которые не будут убеждать к изменениям, но который можно использовать
в качестве отрицателя, указывающего на все недостатки и недостатки предлагаемых изменений.
14 Сигма-уровень = 6 (σ = 6) означает, что процесс устроен таким образом, что на один миллион случаев
(1 000 000) статистически приходится всего 3,4 ошибки (!). Естественно, такой строгий стандарт означает, что
во всем мире практически нет организации, все процессы которой соответствуют критерию
σ = 6. Некоторые процессы (например,ключевого стратегического значения) находится на шестом уровне,
или даже об организациях, находящихся в настоящее время на уровне σ = 4 или σ = 5, но стремящихся достичь
такой узкой терпимости к ошибкам.
.Содержание (сокращенное)
«Шесть сигм», известная в Польше как «Шесть сигм», представляет собой метод управления качеством. Этот метод направлен на постоянное улучшение качества на основе статистического анализа процессов и разработан американской компанией Motorola. Шесть сигм были введены в 1980-х годах Бобом Галвином, сыном владельца компании, и Биллом Смитом. В настоящее время этот метод используется в крупных международных концернах, в т.ч.в. в GE, Honeywell, Microsoft и Rockwell Automation, а также в Alstom, HP, Raytheon, Philips и ABB или TRW Automotive. В 2000 году город Форт-Уэйн, штат Индиана, первым применил метод шести сигм к управлению городом.
«Шесть сигм» — это метод управления, основанный на получении данных для достижения практически идеального качества. Он направлен на постоянное совершенствование организации, мониторинга и контроля, призванного исключить любые несоответствия в процессах и улучшить продукцию.Это концепция постоянного совершенствования организации, заключающаяся в мониторинге и постоянном контроле с целью устранения и предотвращения различных несоответствий в процессах и получаемых продуктах. Он предполагает обнаружение и устранение ошибок до их возникновения. В соответствии с девизом Motorola и самим методом «качество не должно стоить денег», что означает, что качество можно получить бесплатно, и даже более того, бесплатное качество может принести много денег. В рамках этого метода мы можем выделить «черный пояс шести сигм» и «зеленый пояс шести сигм».
Согласно предположениям «Черного пояса Шести Сигм» - данные не означают знаний, приобретение которых является первостепенной целью этой философии. Оказывается, даже самый продвинутый анализ не может заменить информацию, собранную таким образом, чтобы развить знания, процессы и продукты. Узнайте больше на https://www.e-opex.pl/szkolenia/szkolenia-six-sigma/black-belt/
В области методов управления качеством методы «зеленого пояса шести сигм» расположены m.в. Статистический контроль процессов (SPC) и экспериментальный дизайн (DoE), а также другие нестатистические данные.
«Шесть сигм» используется как инновационный и эффективный метод в ИТ-решениях и ИТ-услугах. Метод был предложен и применен Радуаном Удрири, лектором из Сорбонны и сотрудником компании Systonomy. В своем выступлении он доказал, что «Шесть сигм» — это применение лучших инженерных практик, известных на протяжении многих лет.Все чаще используемый подход DMAIC относится к рациональному циклу.
Стоит пояснить, что DMAIC — это т. н. Определение-Измерение-Анализ-Улучшение-Контроль. Согласно этому предположению, сначала нужно определить проблему, затем решить ее и экспериментальным путем убедиться в правильности ее решения. Остальные элементы связаны с измеримостью проблемы и, что не менее важно, долговечностью решения.
Марек Рыдзи, давний сотрудник Motorola, привел еще один пример использования «Шести сигм» для обеспечения качества программного обеспечения для систем связи общественной безопасности.Он обратил внимание на тестирование программного обеспечения, которое при грамотном и умелом проведении повышает эффективность поставщика ИТ-решений. Он также подчеркнул тот факт, что чем позже будет обнаружена ошибка, тем дороже будет ее обработка.
С другой стороны, сотрудник банка BPH, входящего в капитальную группу GE — General Electric, Якуб Чабик показал, что оптимальным будет сочетание перспективы Lean с методологией ITIL, а также с инструментами Six Sigma.Бережливая перспектива связана с управлением ИТ-продуктами и услугами в соответствии с методологией управления качеством, основанной на концепции производства Toyota Production System (TPS). Этот метод направлен на создание ценности для клиента (повышение удовлетворенности) и плавный поток.
Также стоит обратить внимание на методологию ITIL, предполагающую возможность адаптации допущений под собственные нужды в соответствии с принципом «Принять и сопоставить». Еще одним преимуществом метода ITIL является его универсальность, т.е. его можно использовать в любой организации, независимо от ее размера и характера проекта.Кроме того, он позволяет оптимизировать и даже снизить затраты на предоставление ИТ-услуг, благодаря тому, что подходит к управлению ИТ именно так, как к бизнесу. Дополнительным преимуществом является лучшее управление качеством благодаря постоянному совершенствованию услуг.
Стоит учитывать тот факт, что только сочетание этих трех методов позволяет оптимизировать использование ресурсов ИТ-компании и формировать ее стоимость. Якуб Чабик сравнил управление ИТ-компанией с группой эталонных банков.
Witalni.pl - статья защищена авторским правом © все права защищены.
.
«Шесть сигм» — это метод непрерывного улучшения процессов, основанный на статистических концепциях. Помогает повысить прибыльность компании за счет подчинения процессов одной ключевой мотивации: ноль дефектов в жизненном цикле продукта.
Известность «Шесть сигм» принесла многомиллионная ежегодная экономия, достигнутая компаниями, использующими этот метод, такими как General Electric и Motorola. Эти компании также могут похвастаться качеством продукции 3,3 дефекта на 100 000 внедрений.
« Сигма » — это буква греческого алфавита: σ, используемая в статистике для обозначения отклонения от ожидаемого результата или среднего значения.
Пример Если вы подбросите монету 10, 100, 1000 или 10 000 раз, вы ожидаете, что результат будет пополам между орлом и решкой, то есть в среднем 50%. Хотя это ожидание кажется логичным, фактический результат вашего теста может быть, например:
.Количество бросков монеты | Количество орлов | Количество головок |
---|---|---|
10 | 6 | 4 |
100 | 55 | 45 |
1000 | 525 | 475 |
10000 | 5003 | 4997 |
Этот результат говорит о том, что чем больше количество бросков, тем ближе мы подходим к среднему значению, то есть к ожидаемым 50% выпадения решки и 50% выпадения орла.
Отклонение от среднего описывает, насколько результаты отличаются от ожидаемых. В статистике 6 σ — это отклонение от -3 до +3 баллов от среднего значения.
Между тем, в методе улучшения процесса «шесть сигм» шесть представляет количество возможных уровней оценки процесса, полученной с помощью учетной записи DPMO (дефектов на миллион возможностей) . Таким образом, эта оценка представляет уровень сокращения дефектов, достигнутый компанией.
Клиенты и поставщики будут работать только с компаниями, которым они могут доверять.Если компания набрала 6 сигм за свой процесс, это означает, что из 100 000 заключенных транзакций или произведенных компонентов только 3,3 будут отличаться от ожидаемого стандарта. Отсюда видно, что компания обслуживает не менее 999 996 клиентов на каждые 100 000
.Дефекты, огрехи, ошибки — отклонения от среднего — дорого обходятся компании. Когда клиенты не получают того, что ожидали, компания страдает от негативных последствий. Обычно они имеют следующие формы:
Любое из этих последствий может снизить доходы компании. Таким образом, обеспечение того, чтобы процессы вашей компании достигли максимально возможного рейтинга Sigma, может окупиться немедленно.
Часть «Шесть сигм» — это определенная методология проектирования, направленная на оптимизацию любого процесса. Следя за работой команды на канбан-доске, вы соберете данные, которые часто будут указывать направления необходимых изменений.Например, время цикла процесса может постоянно меняться или процесс может не быть стандартизированным.
Канбан-практик может улучшить процесс с помощью 5S, Gemba Walks или Poka-Yoke вместе со статистическим контролем Six Sigma. Однако следует помнить, что, учитывая знания, требуемые «Шесть сигм» в области математического анализа, этот метод не рекомендуется для самых простых шагов по совершенствованию процессов. Чтобы правильно применять шесть сигм, вам в первую очередь нужна должным образом подготовленная команда и достаточный объем данных.
Lean Six Sigma объединяет Lean с Six Sigma и использует методы повышения производительности для устранения семи видов потерь. Это обеспечивает циклическое применение процесса DMAIC ( определение, измерение, анализ, улучшение и контроль, - определение, измерение, анализ, улучшение и контроль).
Практики «Шести сигм» используют метод определения, измерения, анализа, улучшения и контроля, чтобы гарантировать, что изменения будут правильными и устойчивыми.
На этом этапе вы и ваша команда должны определить проблему, детализировать ее характеристики, назвать затронутых людей и приблизительную дату ее решения. Хорошо представить его на столе, визуализируя, чего вы хотите добиться.
Пример
Допустим, вы решили посмотреть на процесс проектирования, так как он имеет наибольшую вариативность. Ваша таблица может выглядеть так:
Участник группы | Роль |
---|---|
Мария | Спонсор |
Яцек | Конструктор |
Зуза | Дизайнер UX |
Пиотрек | Клиент |
Лидия | Маркетинг |
В диапазоне | Просмотрите процесс проектирования от начала до конца. |
Вне диапазона | Тестовый процесс. |
Определение проблемы | Продолжительность процесса проектирования варьируется от 1 до 7 недель. Проект может иметь от 2 до 10 итераций. Это приводит к увеличению времени разработки продукта и задержке выхода на рынок. |
Цель | Рассмотрите способы стандартизации и обеспечения предсказуемости на этапе проектирования. |
Срок | 3 месяца: январь - март. |
Все этапы процесса DMAIC имеют значение. Однако его объективность проистекает из прочной основы «Шести сигм» на статистических данных. На этапе измерения команда устанавливает эталон процесса для измерения улучшений после внесения изменений.
Пример
Этап проектирования занимает от 1 до 7 недель.Вам нужна объективная отправная точка для ваших сравнительных данных: выясните, откуда берутся данные о времени 1-7 недель, как давно было измерено это время цикла, как оно распространяется в большей степени. Затем решите, достаточно ли у вас данных или вам нужно собрать больше данных, прежде чем вы сможете двигаться дальше.
На этом этапе попытайтесь определить, что вызывает дефекты в процессе. Практикующие специалисты по методу «шесть сигм» часто используют диаграммы Парето, гистограммы, формы волны или FMEA для помощи в решении этой задачи — в крайнем случае из-за высокой стоимости и трудоемкости этого метода.Цель анализа — доказать, что то, что вы проанализировали, было причиной проблемы.
Найденная информация может привести к итеративному процессу обновления данных на этапе измерения и, возможно, даже на этапе определения.
Пример
Вы можете обнаружить, что причиной несоответствия в процессе проектирования является время, необходимое для получения отзывов клиентов, и несоответствие количества итераций проектирования.
Канбан-инструмент ® автоматически измеряет производительность процесса и отображает ее в виде времени цикла, совокупного потока, разделенных диаграмм и отчетов о времени.Попробуйте сами — пусть система проведет за вас трудоемкий анализ прогресса.
Только на этом этапе команда внедряет новые решения. Метод DMAIC показывает, что без определения, измерения и анализа проблемы внедрение любого решения будет преждевременным. Рекомендуется вносить изменения методом проб и испытаний, и внедрение одного изменения за раз является очень хорошей практикой.
Пример
Для процесса проектирования команда может выбрать две итерации предложенного проекта и зарезервировать третью итерацию для утвержденного проекта.
Теперь команда может обобщить новые основы своего процесса: обновить необходимые способы работы, выбрать графики для дальнейших измерений, определить получаемые выгоды, а также передать новый процесс его владельцу.
Пример
Команда может решить, например, ограничить две итерации проекта на своей доске Канбан и начать измерять время, необходимое клиенту для проверки проекта. На этом этапе полезно провести роуд-шоу изменений для заинтересованных сторон в процессе, объяснив новые методы работы и их преимущества.
Как видите, шесть сигм отличаются от бережливого производства. В то время как оба метода направлены на повышение качества и уменьшение ошибок и изменчивости, «Шесть сигм» гораздо больше полагается на статистические данные.
Бережливое производство использует ряд различных методов для увеличения ценности клиента. Six Sigma — это набор инструментов статистического анализа, направленных на сокращение дефектов и ошибок в процессе. Бережливое мышление — это подход «снизу вверх», направленный на улучшение процессов с самых нижних уровней, тогда как «Шесть сигм» — это путь к улучшению процессов сверху вниз.
Руководители проектов быстро увидели синергию между Six Sigma и Lean с точки зрения сведения к минимуму ошибок и потерь при постоянном совершенствовании всех аспектов процесса, улучшении позиции компании и предложения. Хотя нет необходимости комбинировать два подхода, это может принести пользу, если все сделано правильно и координируется квалифицированными менеджерами.
Комбинируя методологию бережливого производства с методом шести сигм, вы сможете:
Вы знаете, что добавить? Пожалуйста, дайте нам знать.
2022-01-19 2022-03-21 Канбан-инструмент https://kanbantool.com https://kanbantool.com/assets/simple_cms/cover_page/kanban-tool-logo.png Канбан-инструмент https: // канбантул.ком https://kanbantool.com/assets/simple_cms/cover_page/kanban-tool-logo.png https://kanbantool.com/pl/pwiedznik-kanban/co-to-jest-six-sigma
.Успех зависит, прежде всего, от умения использовать отдельные методы и инструменты в конкретной ИТ-среде.
Шесть принципов шести сигм
«Шесть сигм» — одна из концепций управления качеством. Он был представлен в конце 1980-х годов на заводах Motorola.
«Сигма» — это статистическое выражение. Это стандартное отклонение любой случайной величины от среднего значения.Шесть сигм означает шестикратное превышение стандартного отклонения. Чем больше сигма, тем меньше количество ошибок.
Концепция «Шесть сигм» основана на шести основных принципах:
1. Клиентоориентированность.
2. Основываясь на фактах и данных.
3. Процессный подход к управлению и совершенствованию в организации.
4. Проактивное управление, основанное на инициативе, творчестве и эффективности.
5. Сотрудничество без барьеров.
6. Баланс стремления к совершенству и терпимости к ошибкам.
Изначально концепция управления качеством «Шесть сигм» использовалась как инструментарий для улучшения производственных процессов и исключения появления бракованной продукции в отрасли. Считалось, что эта концепция будет лучше всего работать в организации, ориентированной на процесс, то есть в организации с повторяющимися процессами, которые можно измерить, проанализировать и улучшить. По этой причине издавна считалось, что единственная подходящая для него отрасль — это производство.Хотя сегодня этот метод используется во многих отраслях, все еще существует мнение, что ИТ-отдел не должен его использовать, потому что он часто дает сбои.Чтобы шесть сигм начали приносить пользу ИТ, необходимо выполнить множество условий; самое главное - умелая реализация. В противном случае можно прийти к очень распространенному в Польше выводу, что «Шесть сигм» — это катастрофическая и вредная методология для ИТ.
Трудности начинаются с самого начала, то есть при выявлении нарушений и их причин.Неопытный персонал выявляет проблемы и их источники на основе бесед с правлением, не проводя никаких исследований, анализа или моделирования. Менеджмент обычно имеет собственное мнение, часто не подкрепленное результатами исследований. Поэтому абсурдно, что причиной нарушений являются не процессы, а разовые действия, оказывающие минимальное влияние или не влияющие на качество. И тогда получается, что измерять и анализировать нечего, потому что за разовую деятельность сравнения не будет.
После правильного выбора процессов для наблюдения перед компанией встает задача сбора соответствующих данных. Какими должны быть эти данные? Насколько точно? Вербальный или числовой? Чем и как их измерить? Как часто? Хотя эти вопросы могут показаться тривиальными, именно на этапе сбора данных возникают самые большие проблемы. Согласно имеющейся статистике, это наиболее проблемный этап, часто решающий успех или неудачу метода «Шесть сигм».
Для тестирования следует выбрать повторяющиеся действия или процессы. А проблема с ИТ-услугами в том, что они редко бывают вторичными, есть проблемы с их измеримостью, и уж точно не материальной. В ИТ-сфере одного и того же эффекта можно добиться разными способами. Мы не столкнемся с ситуацией, когда мы повторяем данный процесс 70 раз в один и тот же день. Эффект от реализации услуги/проекта можно оценить, присвоив баллы по шкале или проверив его словами, например, «хорошо», «средне». Однако у нас никогда не будет ситуации, как в случае с промышленным товаром, когда мы измеряем высоту, длину, ширину и сравниваем с установленными заранее требованиями.Выбор шкалы должен быть тщательно продуман, чтобы результаты измерения были лучше всего отражены.
Факторы, благоприятствующие использованию «Шести сигм» в ИТ-индустрии
- нахождение разницы между текущим состоянием продукта, услуги или процесса и состоянием, желаемым заказчиком;
- нет четко выявленной причины нарушений;
- нет оптимального решения проблемы;
- выбор управляемых факторов, существенно влияющих на процесс;
- назначение работников и возложение на них соответствующих функций, непрерывное обучение;
- повторяемость деятельности на предприятии;
- установление как можно более точных измерительных шкал;
- определение, какие данные нужны для анализа и получение только этих данных;
- легкий доступ к данным;
- возможность представления данных в числовом виде;
- измеримость данных;
- точность данных;
- систематический;
- возможность быстро проверить действие улучшений;
- подбор инструментов Six Sigma согласно специфике проекта.
Очень часто в ИТ-компаниях можно столкнуться с ситуацией, когда собранные данные нельзя использовать. Это связано с неправильной постановкой системы измерения, неверным подбором показателей или отсутствием системности в измерении. Поначалу члены команды внедрения «Шести сигм», как правило, с энтузиазмом относятся к своим обязанностям и настолько усердны, что собирают всевозможные данные, даже те, которые не имеют ничего общего с реализацией проекта. Они настолько заняты сбором информации, что не думают о том, как она будет использоваться, как она должна быть организована и регулярно ли проводятся измерения.Возможно, эта масса данных ничего не стоит. В данном случае больше не значит лучше — важно не количество, а качество информации. Когда данные не собираются тщательно и систематически, принятие решений на их основе всегда приводит к неверным выводам. Еще хуже, когда данные неверны – компания понесет убытки в виде недовольных клиентов, снижения качества обслуживания, проблем с графиком, перерасхода бюджета.
Данные, которые необходимо собрать, должны определяться на основе стратегических целей.Если какие-то параметры не соответствуют выбранной стратегии, их не следует учитывать, они избыточны. Когда цели изменяются во время сбора данных или их необходимо переопределить, остановите процесс заполнения данных. Может оказаться, что одни уже не нужны, а нужно рассмотреть другие. Объем сбора данных должен быть повторно соотнесен с изменившимися стратегическими предположениями.
Часто руководство хочет изменить слишком много вещей одновременно.Мало того, что есть проблемы с повторным сбором и организацией данных, так еще и невозможность отнести положительные или отрицательные результаты к одному изменению. Поэтому после диагностики проблем следует выбрать одну из них и привести к ее устранению, а уже потом рассматривать каждую последующую проблему отдельно и искать для нее решение.
Решения для тестирования не должны растягиваться во времени. Он должен быть как можно короче. Нет никакой пользы в длительном тестировании.Наоборот, в долгосрочной перспективе результаты могут быть искажены влиянием внешних факторов или сезонностью деятельности. Хорошо продуманное решение должно приносить быстрые результаты. Если они не возникают в течение короткого времени, значит, выбрано неверное решение или мы допустили ошибку на более ранних этапах.
Много проблем вызывает выбор инструментов, предлагаемых Six Sigma. Их существует целый ряд, например: DMAIC и DMADV, голос клиента, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето-Лоренца, стрелочная диаграмма, матричный график анализа данных, анализ причин и следствий отказов, планирование экспериментов, мозговой штурм, статистический контроль процессов и многие другие. , многие другие.Компании часто используют только те инструменты, которые хотя бы в теории известны сотрудникам, либо выбирают их наугад, а иногда вообще используют все, что только можно придумать. «Шесть сигм» — это набор инструментов, но нет готового алгоритма, когда и что использовать. Чтобы добиться успеха, нам необходимо определить цели и выбрать инструменты, которые известны сотрудникам и помогут в достижении поставленных целей.
При внедрении «Шести сигм» поддержка и приверженность руководства (черные пояса, чемпионы, владельцы) важны на каждом этапе.Невыполнение этого требования может стать фатальным, так как можно совершить множество ошибок, которых можно избежать благодаря поддержке опытных людей.
Камила Вестергаард, бизнес-консультант
Передовой опыт Америки
Сотрудники американских компаний давно доказали, что «Шесть сигм» не обязательно должны быть катастрофой для ИТ. Компании могут сэкономить миллионы, умело применяя эту концепцию. Raytheon Aircraft сэкономила 500 000 злотых всего за год благодаря программе «Шесть сигм».ДОЛЛАР США. Textron, с другой стороны, целых 5 миллионов долларов США за шесть месяцев. Компания Fidelity Wide Processing сократила затраты примерно на 8 миллионов долларов за один год, а Honeywell за два года — на 1,8 миллиарда долларов США. Это всего лишь несколько примеров, показывающих, что «Шесть сигм» идеально подходят для ИТ, если эта концепция применяется умело.
У Textron были серьезные проблемы с обширными центрами обработки данных. Их было 80 и руководство компании пыталось снизить операционные расходы за счет их сокращения.Решение приняло форму последовательных, строго определенных этапов, сокращенно обозначаемых как: DMAIC. Для упрощения это выглядело так:
Определить: Вначале команда пыталась определить причины чрезмерных затрат и неудовлетворительного качества. Было выбрано несколько из них, но после тщательных исследований было установлено, что наибольшие проблемы создает чрезмерное количество дата-центров в разных местах. Выявлены нарушения в центрах, целях и процессах, подлежащих измерению, частоте испытаний, методах, показателях, мерах и их точности, а также определены роли отдельных сотрудников в проекте и задачи.
Измерение: Следующим шагом было измерение, как было запланировано на предыдущем этапе, и визуализация результатов.
Анализ: Данные, полученные на предыдущем этапе, проанализированы; выявлены зависимости и причины ненадлежащего качества услуг, связанных с центрами. Для сбора информации об отдельных центрах использовался метод, называемый голосом клиента. Результатом анализов стало утверждение, что система будет нормально функционировать после уменьшения количества центров вдвое.Также было установлено, какие центры должны быть связаны между собой, какие должны быть ликвидированы, а какие функционируют безотказно.
Улучшение: На этом этапе были внесены изменения для достижения более высокого сигма-уровня, что означает более высокое качество обслуживания при меньших затратах. Было исследовано, произошло ли улучшение качества и снижение затрат.
Контроль: На этапе контроля сотрудники сосредоточились на отслеживании эффективности изменений. Поскольку все работало исправно, компания поставила перед собой новую цель: сократить количество центров до пяти.
.