Шесть сигм (six sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.
Метод основывается на шести базовых принципах:
При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):
Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определённой последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.
Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом — работником компании «Моторола» в 1986 году. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Журан, Исикава, Тагути и др.
Методика «Шесть сигма», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:
Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:
Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства, которая получила название «Лин-шесть сигма».
Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «Шесть сигма». По горизонтальной оси Х откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения — σ. На графике красным цветом обозначена кривая со значениями µ = 0, σ = 1, кривые, имеющие другие значения σ и µ, выделены линиями другого цвета.
График следует понимать следующим образом: изделие, отвечающее техническим (или иным) требованиям, занимает на оси Ох (горизонтальная ось) положение в 0 (нуле). Если оно лучше, чем требуется — правее нуля, хуже - левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону - недостаток изделия. Чем больше во всем количестве выпущенных товаров (выпуске) единиц, точно удовлетворяющих тех. требованиям, тем выше кривая в нуле. Синий график - наибольшее кол-во единиц товара точно "вписалась" в тех требования (высокий в нуле). Желтый - относительно малая (низкий в нуле). Зеленый график — большая часть единиц выпуска не соответствует тех требованиям.
Желают получить процесс, описываемый синим графиком, возможно красным, но не желтым и не зеленым.
Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики. Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита — σ) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности (точнее — вариации). Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием (МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. (Cуществует, однако, другое толкование величины «сигмы» — это расстояние между МО и вертикалью, в которой наблюдается перегиб ветви (вторая производная меняет знак). Таким образом, этот интервал должен быть очень узким, а график похож на синий, или даже «острее»). В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.
Это пространное определение (если его вообще можно признать научным) описывает следующую технику контроля. Допустим, мы выпекаем дома пирожки с капустой. В неидеальном случае и при выпекании в несколько подходов (например 10 партий по 5 пирожков, всего 50) мы не сможем получить 50 идентичных пирожков. Будут наблюдаться отличия в количестве начинки, степени пропекания, общем весе, качестве начинки, и тому подобное. При этом, скорее всего, отличия будут небольшими внутри партий, и существенными — между партиями. Система 6 сигм накладывает ограничение на долю пирожков, отличающихся по качеству от задуманных. Например, (условно) мы можем допустить 2 пирожка из 50 с кол-вом начинки меньше 75 % от среднего, заранее нами предусмотренного. Математическое ожидание (среднее вероятностное) — количество начинки во всех 50 пирожках в среднем.
Стоит особо отметить, что согласно государственному образовательному стандарту и принятой в научной дисциплине статистике терминологии «среднее квадратическое отклонение» — это показатель, который принимает «большое» значение, если вариация в выборке велика, и близкое нулю — если мала. Для 50 абсолютно идентичных (клонированных волшебной машиной) пирожков оно равно нулю. Для изготовленных на хлебозаводе — «больше», дома — еще «больше». Апологеты «6 сигм» предлагают считать СКО как расстояние от МО до точки перегиба графика нормального распределения. При этом, не предусматривается несимметричность реально наблюдаемого распределения, и пр. случаев «ненормальности» распределения случайной величины. Потому надо относиться к данной технике с осторожностью, в частности к терминологии.
Опыт показывает, что показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. В результате со временем в промежуток между границами поля допуска будет входить меньше, чем было установлено первоначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью смещения в 1,5 сигма. Другими словами, с течением времени длина промежутка между границами поля допуска под кривой нормального распределения уменьшается до 4,5 сигма вследствие того, что МО процесса с течением времени смещается и/или среднеквадратическое отклонение увеличивается.
Широко распространённое представление о «процессе шесть сигма» заключается в том, что такой процесс позволяет получить уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий при условии, что длина под кривой слева или справа от МО будет соответствовать 4,5 сигма (без учёта левого или правого конца кривой за границей поля допуска). Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма, которое было введено, чтобы учесть изменение показателей с течением времени. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильною оценку уровня дефектности, встречающееся в реальных условиях.
Методологию шести сигм разработали в 1980-х годах в компании Motorola. В то время в производственном процессе компании был слишком высокий процент бракованных транзисторов. Motorola решила бороться с проблемой и разработала методику статистического анализа, где учитывался процент бракованных изделий. Это была система измерения шести уровней отклонения. Шестой — самый высокий уровень, означал минимальное количество дефектов, первый — низкий, когда дефектов было много.
Сигма — это восемнадцатая буква греческого алфавита (σ). В математике она означает стандартное отклонение, когда данные не соответствуют среднему значению. Чтобы получить качество в соответствии с требованиями шести сигм, в процессе производства число дефектов должно составлять не более 3,4 на миллион возможностей или операций, то есть дефекты могут возникать менее чем в 0,0000034% случаев.
«Я чётко понимал, что без глубоких личных знаний теории и существующих практик создать работающую систему управления качеством невозможно. Поэтому три специализированные книги: о производственной системе Toyota ("Бережливое производство»", Тайити Оно), "Свобода от приказов и контроля", Джона Седдона и "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг" Майкла Джорджа — оказались именно тем, что мне тогда требовалось».
(Руководитель департамента IT-аутсорсинга и проектов ALP Group Дмитрий Бессольцев — в материалe о том, есть ли польза от бизнес-литературы.)
Одна из основных методик концепции — DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):
Control. Создаётся необходимая документация и стандартизация, и на основе их осуществляется постоянный контроль за производством.
Не путать с 5S. Это система организации рабочего места в другой управленческой концепции — в бережливом производстве.
В 1995 году методологию шести сигм применил в качестве главной стратегии в General Electric генеральный директор компании Джек Уэлч. В 1998 году компания объявила о снижении затрат на $350 млн благодаря этому подходу, (позже эта цифра выросла до более чем 1 миллиарда долларов). К концу 1990-х годов около двух третей организаций из списка Fortune 500 внедряли инициативы из шести сигм.
Методология 6 сигм (SixSigma) – это популярная концепция по управлению процессами, в т.ч. производственными. Впервые была предложена компанией «Motorola» в конце 80-ых годов. Методология получила мировую известность после того как Джек Уэлч, работая генеральным директором, осуществил широкомасштабное внедрение методологии 6 сигм в компании «General Electric». По сути, в GE она стала корпоративной религией и остается таковой до сегодняшних дней.
Цель 6 сигм – обеспечить полное удовлетворение требований и ожиданий клиента при минимуме затрат за счет эффективного и максимально безошибочного течения всех бизнес-процессов.
Задачи в ходе внедрения данной методологии формулируются следующим образом: улучшение производственных процессов, снижение вероятности возникновения дефектов и отклонений, создание рабочей группы и комплекса мероприятий, направленных на уменьшение количества возможностей появления ошибок.
Суть всех проводимых мер можно кратко свести к одному вопросу: что нужно сделать, чтобы обеспечить бездефектную работу? За реализацию отвечает специально подобранная команда опытных профессионалов определенного ранга, определяемого по аналогии с боевыми искусствами по цвету пояса. В методологии 6 сигм существуют следующие звания, отражающие уровень компетенций человека в данной области: «Желтый пояс», «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса», «Чемпион 6 сигм».
Знакомясь с этой методикой в первый раз, многие удивляются выбранному названию и просят его расшифровать. Сигма – это греческая буква, обозначающая в статистике среднеквадратическое отклонение. Цифра от 1 до 6 – это показатель безошибочности производственного процесса. Последняя соответствует процессу, в котором может присутствовать не более 3,4 ошибок на миллион возможностей ее совершения. Именно шестой уровень Motorola определила в качестве конечной цели, и это дало название всей методологии.
Главными переменными выступают разные параметры, отвечающие за качество процесса. Для непрерывных данных, например, таких как время выполнения заказа (часы), диаметр поршня (мм), помимо среднеквадратического отклонения, обозначаемого как σ, важно среднее значение µ и две крайние границы требований качества, установленные заказчиком. Дефект – все, что выходит за пределы. Чтобы повысить количество годной продукции, необходимо увеличивать поле допуска, то есть отрезок между границами, и уменьшать отклонение.
Сначала мы должны рассчитать показатель DPMO (количество ошибок на миллион возможностей ее совершения).
Формула выглядит следующим образом:
DPMO = (число выявленных ошибок (дефектов) * 1000000)/(количество экземпляров процесса* количество возможностей совершить ошибку).
Результаты представлены на этой таблице:
| Уровень σ | % ошибок | DPMO |
| 1 | 69,15 | 691 500 |
| 2 | 30,85 | 308 500 |
| 3 | 6,68 | 66 800 |
| 4 | 0,62 | 6 200 |
| 5 | 0,00023 | 230 |
| 6 | 0,000034 | 3,4 |
Концепция бережливого управления была впервые предложена Toyota Production System, где удаление отходов придает больший вес. С другой стороны, Motorola в первую очередь возглавила процесс Six Sigma в 1986 году, что гарантирует отсутствие дефектов в 99, 996% производимой компанией продукции.
В Lean и Six Sigma есть тонкая грань различий, которая обсуждалась в этой статье.
| Основа для сравнения | Опираться | Шесть Сигма |
|---|---|---|
| Имея в виду | Методичный способ устранения отходов в производственной системе известен как Lean. | «Шесть сигм» - это процесс поддержания желаемого качества продуктов и процессов путем принятия необходимых мер в этом направлении. |
| Содержится в | 1990 | 1980 |
| тема | Удаление отходов | Удаление изменчивости в процессах |
| фокус | поток | проблема |
| инструменты | На основе визуальных эффектов | На основании математики и статистики |
| следствие | Равномерность в процессе производства | Время потока уменьшится |
| цель | Улучшить производство за счет повышения эффективности процесса. | Для удовлетворения требований клиента. |
Toyota Production System впервые применила принцип бережливого мышления в 1990-х годах. В этой системе основное внимание уделяется топлению отходов любого рода, таких как деньги, время и другие ресурсы. Это может быть сделано путем анализа каждого процесса и устранения непродуктивных шагов. Есть два основных понятия этого процесса; они как раз вовремя (JIT) и дидока. Принцип, на котором работает Бережливое производство:
Это может быть сделано путем применения надлежащих мер контроля и принятия необходимых мер для этого. Six Sigma фокусируется на предоставлении продуктов и услуг, богатых по качеству или близких к идеальным. Основой этой техники является вероятность и нормальное распределение. Клиенты и клиенты получают приоритет в шести сигмах, а продукты создаются с использованием данных и фактов, чтобы получить лучшие результаты. Каждый раз, когда стандарты пересматриваются, а руководство устанавливает высшие. Есть две методологии для реализации шести сигм:
Ниже приведены основные различия между худой и шестой сигмой
Применение обеих или любой из этих двух методологий в организации будет иметь очень положительный результат. Результаты могут быть в виде сокращения потерь, изменений и дефектов, сокращения времени цикла, импровизации в качестве, повышения уровня удовлетворенности клиентов, экономии затрат, быстрой пропускной способности, возможностей выхода на новые рынки и т. Д.
Тренинг Six Sigma - это процесс, в ходе которого сотрудники различных уровней в организации учатся внедрять и использовать определенные принципы ведения бизнеса. Есть как технические, так и управленческие аспекты, в которых люди могут обучаться, в зависимости от их роли в организации. Цель Six Sigma, созданной в 1986 году, состоит в том, чтобы использовать данные для принятия решений, тем самым устраняя ненужные расходы и дефекты продукта, а также улучшая обслуживание клиентов. Обучение Six Sigma было успешным в различных отраслях, включая производство, некоммерческую, медицинскую, исследовательскую и государственную деятельность. Обучение может быть адаптировано к потребностям организации.
Существует несколько уровней обучения Six Sigma, и каждый уровень зависит от роли обучаемого в организации. Самый высокий уровень - это Executive Leader. Этот уровень предоставляет информацию об улучшении различных аспектов организации, таких как производство или расходы. Как только эти области улучшения определены, исполнительные лидеры разрабатывают стратегии для внесения необходимых улучшений.
На втором месте по уровню подготовки в Six Sigma - чемпионы. Люди, обучающиеся на этом уровне, часто имеют руководящие роли в организации. Поскольку обычно рекомендуется проводить обучение внутри организации, исполнительные лидеры часто тренируют чемпионов.
Мастер Черные Пояса - третий уровень в обучении Шести Сигм. Они обучаются в качестве связующего звена между высшим руководством и остальными сотрудниками в организации, часто сообщая персоналу план управления. Черные пояса реализуют действительную практику принципов Шести Сигм. Их часто обучают другие мастера черного пояса.
Последние два уровня в обучении Six Sigma - зеленый и желтый пояса. Основная обязанность этих ролей состоит в том, чтобы на примере обучать других сотрудников принципам Шесть Сигм. Все уровни обучения схожи в том, что они преподают, но интенсивность варьируется в зависимости от уровня. Например, тренировка Исполнительного Лидера часто более интенсивна, чем тренировка Желтого пояса.
Тренировка Six Sigma может быть завершена несколькими способами. Есть много доступных онлайн обучающих программ. Иногда этот метод предпочтительнее, потому что он позволяет людям работать в своем темпе и в соответствии со своими графиками. Живые онлайн-курсы и обучение на основе учебников также. Некоторые компании могут предпочесть обучение на основе учебников, если они лучше работают по структурированному графику.
Шесть Сигм, в польской версии Шести Сигм, представляет собой концепцию, представленную в середине 1980-х годов Биллом Смитом и Бобом Галвином, заключающуюся в постоянном совершенствовании компании. Задача «Шести сигм» состоит в предупреждении и устранении несоответствий и различных проблем в процессах, происходящих внутри организации. Основная цель концепции «Шесть сигм» – оперативное выявление слабых мест в процессах и продуктах, получаемых из них, а также устранение слабых мест на текущей основе еще до появления возможного дефекта или брака.
Как правило, применение концепции «Шесть сигм» представляет собой непрерывный многомесячный процесс, в ходе которого осуществляется множество мероприятий. Метод также основан на пятиступенчатом подходе к достижению целей ( DMAIC ).
Модель DMAIC включает такие этапы, как: определение, измерение, анализ, исправление и контроль.
Определение в данном случае относится к этапу, на котором определяются и идентифицируются приоритеты, ограничения и возможные проблемы, которые необходимо решить для достижения целей.Фаза измерения касается действий, в ходе которых собирается ключевая информация, относящаяся к тому, что мы фактически будем измерять. Рассматривается текущее состояние процесса и определяется масштаб проблемы. На этом этапе также должны быть предоставлены конкретные данные и цифры. Следующей фазой является фаза анализа . Его цель — указать и подтвердить первопричины проблем. Фаза исправления , в свою очередь, вводит важные решения, которые позволят устранить проблемы, проанализированные ранее.Завершающей фазой является фаза контроля . Во время его проведения проверяются и контролируются результаты, полученные на предыдущем этапе.
Использование метода шести сигм имеет много преимуществ. Благодаря ему можно не только эффективно ловить и выявлять ошибки до их возникновения. Эта концепция также позволяет всесторонне изучить и оптимизировать все процессы, происходящие в организации.Концепция «Шесть сигм» также обеспечивает эффективное развитие компании за счет снижения возможных затрат и потерь, вызванных, в том числе, неудовлетворенностью клиентов.
Обсуждаемый метод может быть успешно использован во многих компаниях с разным профилем деятельности. Однако особенно хорошо он работает в зрелых и хорошо функционирующих организациях, которые придают большое значение совершенствованию процессов. В пользу концепции «Шесть сигм» говорит прежде всего ее надежность и универсальность.Опираясь на данные, а также на подробный анализ фактов, этот метод может эффективно оптимизировать каждый процесс.
Наличие в вашей организации сертифицированных экспертов Six Sigma повышает ее конкурентоспособность. Проверить!
Если вы заинтересованы в обучении Six Sigma, мы приглашаем вас на обучение. Мы предлагаем курсы как для тех, кто начинает свое приключение с Six Sigma, так и для более продвинутых.Мы также рекомендуем вам записаться на инновационный тренинг Six Sigma Green Belt , который подготовит вас к роли зеленого пояса в организации.
.
Six Sigma — метод управления качеством путем измерения эффективности деятельности и повышения эффективности с использованием статистического анализа данных.
При анализе данных о внедрении концепции «Шесть сигм» в организациях можно констатировать, что все больше компаний принимают решение о внедрении концепции «Шесть сигм», «Бережливое производство», или их сочетание — «Бережливое производство и шесть сигм». Эти концепции не только позволяют организациям постоянно совершенствоваться, но и являются ключевым элементом стратегии управления компании.Стоит подчеркнуть, что Six Sigma широко используется как в сфере производства, так и в сфере услуг.
Важным элементом начальной реализации концепции «Шесть сигм» является процесс подготовки сотрудников. Этот процесс должен начинаться с полного обучения в области методологии «Шесть сигм», используемых инструментов или принципов и передовой практики в области проведения проектов по оптимизации на основе модели DMAIC. Учебные курсы организованы на различных уровнях, которые соответствуют отдельным поясам Шести Сигм.Для организации важно спланировать стратегию улучшения персонала таким образом, чтобы ее участники могли совершенствовать процессы и оптимизировать затраты в различных областях деятельности компании. Команда «Шесть сигм» должна быть междисциплинарной и должным образом обученной.
Белый пояс - уровень Шести сигм для начинающих, охватывающий основные вопросы оптимизации процессов.Тренинг представляет собой введение в концепцию управления. Члены команды «Шесть сигм» с «белым поясом» обычно являются сотрудниками, обладающими специальными знаниями о конкретном процессе, который анализируется и оптимизируется в рамках проекта. Их знания часто основаны на опыте.
Желтый пояс – этот уровень включает в себя не только обучение ключевым вопросам основ методологии «Шесть сигм» и Lean Management. Уровень желтого пояса характеризуется способностью использовать язык шести сигм.Желтый пояс также знает и понимает ключевые процессы в организации.
Зеленый пояс - люди этого уровня владеют концепциями «Шесть сигм» и «Бережливое управление», владеют методами и инструментами выявления потерь и эффективного решения проблем. Зеленый пояс может запускать собственные проекты в соответствии с методологией. Он также обладает характеристиками лидера группы и знает, как управлять командой. Зеленый пояс также является членом команд, которые работают над улучшением крупных проектов.
Черный пояс — этот уровень ориентирован на развитие лидерских качеств в области улучшения процессов и рекомендуется для тех, кто уже имеет опыт ведения небольших проектов. На этом уровне участники тренинга «Черный пояс шести сигм» осваивают принципы и философию «Шесть сигм» и готовятся к успешному руководству большими проектными группами. Знания и аналитические способности Черного пояса находятся на высоком уровне. Черный пояс часто наблюдает и наставляет Зеленого пояса.
Обычно организации, решившие обучать сотрудников, чаще всего выбирают обучение Шесть Сигм – уровня Желтого пояса или Зеленого пояса. В рамках обучения на этих уровнях участники изучат основы улучшения процессов с помощью статистических методов. Знание соответствующей методологии и инструментов делает решения по оптимизации, разработанные в организациях, эффективными и долговечными. Это основная цель всех проектов по улучшению.
Очень важно создать соответствующую структуру «Шесть сигм» в вашей организации. Благодаря полученным знаниям члены команды «Шесть сигм» могут поддержать организацию в достижении как операционных, так и стратегических целей. Деятельность команд Six Sigma напрямую влияет на производительность, качество и финансовые результаты предприятия.
Кроме того, команда «Шесть сигм» играет еще одну важную роль в организации — она меняет мышление других сотрудников. Развитие концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление» положительно влияет на организационную культуру.Хорошо функционирующая структура «Шесть сигм» также позволяет организации лучше адаптироваться к меняющейся среде. И сотрудники не сопротивляются внедрению новых решений.
Именно благодаря сотрудникам, обладающим компетенциями на уровне «черного пояса», компания становится более конкурентоспособной.
По словам Ларри Фаста, эксперта в области оптимизации процессов, наличие людей, получивших образование на уровне «черного пояса», является важным элементом функционирования концепции «Шесть сигм» в организациях.Навыки «черных поясов» позволяют им не только контролировать и координировать работу других членов команды «Шесть сигм». Они также могут запускать проекты, так что они являются так называемыми «Изменившие правила игры». Знания этих сотрудников можно использовать на самых крупных, прорывных и в то же время стратегических этапах, связанных с улучшением процессов в любой точке организации.
Присутствие каждого сотрудника в рамках иерархии «Шесть сигм» имеет важное значение. Только когда эти три уровня работают вместе, компания достигает наибольшей выгоды.Командная работа является критическим элементом в достижении целей и повышении качества.
.
«Шесть сигм» — это метод непрерывного улучшения процессов, основанный на статистических концепциях. Помогает повысить прибыльность компании за счет подчинения процессов одной ключевой мотивации: ноль дефектов в жизненном цикле продукта.
Известность «Шесть сигм» принесли многомиллионные ежегодные сбережения, достигнутые компаниями, использующими этот метод, такими как General Electric и Motorola. Эти компании также могут похвастаться качеством продукции 3,3 дефекта на 100 000 внедрений.
« Сигма » — это буква греческого алфавита: σ, используемая в статистике для обозначения отклонения от ожидаемого результата или среднего значения.
Пример Если вы подбросите монету 10, 100, 1000 или 10 000 раз, вы ожидаете, что результат будет пополам между орлом и решкой, то есть в среднем 50%. Хотя это ожидание кажется логичным, фактический результат вашего теста может быть, например:
.| Количество бросков монеты | Количество орлов | Количество головок |
|---|---|---|
| 10 | 6 | 4 |
| 100 | 55 | 45 |
| 1000 | 525 | 475 |
| 10000 | 5003 | 4997 |
Этот результат говорит о том, что чем больше количество бросков, тем ближе мы подходим к среднему значению, то есть к ожидаемым 50% выпадения решки и 50% выпадения орла.
Отклонение от среднего описывает, насколько результаты отличаются от ожидаемых. В статистике 6 σ — это отклонение от -3 до +3 баллов от среднего значения.
Между тем, в методе улучшения процесса «шесть сигм» шесть — это количество возможных уровней оценки процесса, полученной с помощью учетной записи DPMO (дефектов на миллион возможностей) . Таким образом, эта оценка представляет уровень сокращения дефектов, достигнутый компанией.
Клиенты и поставщики будут работать только с компаниями, которым они могут доверять.Если компания набрала 6 сигм за свой процесс, это означает, что из 100 000 заключенных транзакций или произведенных компонентов только 3,3 будут отличаться от ожидаемого стандарта. Отсюда видно, что компания обслуживает не менее 999 996 клиентов из каждых 100 000
.Дефекты, огрехи, ошибки — отклонения от среднего — дорого обходятся компании. Когда клиенты не получают того, что ожидали, компания страдает от негативных последствий. Обычно они имеют следующие формы:
Любое из этих последствий может снизить доходы компании. Таким образом, обеспечение того, чтобы процессы вашей компании достигли максимально возможного рейтинга Sigma, может окупиться немедленно.
Часть «Шесть сигм» — это определенная методология проектирования, направленная на оптимизацию любого процесса. Следя за работой команды на канбан-доске, вы соберете данные, которые часто будут указывать направления необходимых изменений.Например, время цикла процесса может постоянно меняться или процесс может не быть стандартизированным.
Канбан-практик может улучшить процесс с помощью 5S, Gemba Walks или Poka-Yoke вместе со статистическим контролем Six Sigma. Однако следует помнить, что, учитывая знания, требуемые «Шесть сигм» в области математического анализа, этот метод не рекомендуется для самых простых шагов по совершенствованию процессов. Чтобы правильно применять шесть сигм, вам в первую очередь нужна должным образом подготовленная команда и достаточный объем данных.
Lean Six Sigma объединяет Lean с Six Sigma и использует методы повышения производительности для устранения семи видов потерь. Это обеспечивает циклическое применение процесса DMAIC ( определение, измерение, анализ, улучшение и контроль, - определение, измерение, анализ, улучшение и контроль).
Практики «Шести сигм» используют метод определения, измерения, анализа, улучшения и контроля, чтобы гарантировать правильность и устойчивость изменений.
На этом этапе вы и ваша команда должны определить проблему, детализировать ее характеристики, назвать затронутых людей и приблизительную дату ее решения. Хорошо представить его на столе, визуализируя, чего вы хотите добиться.
Пример
Допустим, вы решили посмотреть на процесс проектирования, так как он имеет наибольшую вариативность. Ваша таблица может выглядеть так:
| Участник группы | Роль |
|---|---|
| Мария | Спонсор |
| Яцек | Конструктор |
| Зуза | Дизайнер UX |
| Пиотрек | Клиент |
| Лидия | Маркетинг |
| В диапазоне | Просмотрите процесс проектирования от начала до конца. |
| Вне диапазона | Тестовый процесс. |
| Определение проблемы | Продолжительность процесса проектирования варьируется от 1 до 7 недель. Проект может иметь от 2 до 10 итераций. Это приводит к увеличению времени разработки продукта и задержке выхода на рынок. |
| Цель | Рассмотрите способы стандартизации и обеспечения предсказуемости на этапе проектирования. |
| Срок | 3 месяца: январь - март. |
Все этапы процесса DMAIC имеют значение. Однако его объективность проистекает из прочной основы «Шести сигм» на статистических данных. На этапе измерения команда устанавливает эталон процесса для измерения улучшений после внесения изменений.
Пример
Этап проектирования занимает от 1 до 7 недель.Вам нужна объективная отправная точка для ваших сравнительных данных: выясните, откуда берутся данные о времени 1-7 недель, как давно было измерено это время цикла, как оно распространяется в большей степени. Затем решите, достаточно ли у вас данных или вам нужно собрать больше данных, прежде чем вы сможете двигаться дальше.
На этом этапе попытайтесь определить, что вызывает дефекты в процессе. Практикующие специалисты по методу «шесть сигм» часто используют диаграммы Парето, гистограммы, формы волны или FMEA для помощи в решении этой задачи — в крайнем случае из-за высокой стоимости и трудоемкости этого метода.Цель анализа — доказать, что то, что вы проанализировали, было причиной проблемы.
Найденная информация может привести к итеративному процессу обновления данных на этапе измерения и, возможно, даже на этапе определения.
Пример
Вы можете обнаружить, что причиной несоответствия в процессе проектирования является время, необходимое для получения отзывов клиентов, и несоответствие количества итераций проектирования.
Канбан-инструмент ® автоматически измеряет производительность процесса и отображает ее в виде продолжительности цикла, кумулятивного потока, разделенных диаграмм и отчетов о времени.Попробуйте сами — пусть система проведет за вас трудоемкий анализ прогресса.
Только на этом этапе команда внедряет новые решения. Метод DMAIC показывает, что без определения, измерения и анализа проблемы внедрение любого решения будет преждевременным. Рекомендуется вносить изменения методом проб и испытаний, и внедрение одного изменения за раз является очень хорошей практикой.
Пример
Для процесса проектирования команда может выбрать две итерации предложенного проекта и зарезервировать третью итерацию для утвержденного проекта.
Теперь команда может обобщить новые основы своего процесса: обновить необходимые способы работы, выбрать графики для дальнейших измерений, определить получаемые выгоды, а также передать новый процесс его владельцу.
Пример
Команда может решить, например, ограничить две итерации проекта на своей доске Канбан и начать измерять время, необходимое клиенту для проверки проекта. На этом этапе полезно провести презентацию изменений для заинтересованных сторон в процессе, объяснив новые методы работы и их преимущества.
Как видите, шесть сигм отличаются от бережливого производства. В то время как оба метода направлены на повышение качества и уменьшение ошибок и изменчивости, «Шесть сигм» гораздо больше полагается на статистические данные.
Бережливое производство использует ряд различных методов для увеличения ценности клиента. Six Sigma — это набор инструментов статистического анализа, направленных на сокращение дефектов и ошибок в процессе. Бережливое мышление — это подход «снизу вверх», направленный на улучшение процессов с самых нижних уровней, тогда как «Шесть сигм» — это путь к улучшению процессов сверху вниз.
Руководители проектов быстро увидели синергию между Six Sigma и Lean с точки зрения сведения к минимуму ошибок и потерь при постоянном совершенствовании всех аспектов процесса, улучшении позиции компании и предложения. Хотя нет необходимости комбинировать два подхода, это может принести пользу, если все сделано правильно и координируется квалифицированными менеджерами.
Комбинируя методологию бережливого производства с методом шести сигм, вы сможете:
Вы знаете, что добавить? Пожалуйста, дайте нам знать.
2022-01-19 2022-03-21 Канбан-инструмент https://kanbantool.com https://kanbantool.com/assets/simple_cms/cover_page/kanban-tool-logo.png Канбан-инструмент https: // канбантул.ком https://kanbantool.com/assets/simple_cms/cover_page/kanban-tool-logo.png https://kanbantool.com/pl/pwiedznik-kanban/co-to-jest-six-sigma
.Петр Уковски
Получение 99% эффективности в действии - сенсационный результат. Действительно? 1% ошибок означает, например, не менее 4 авиакатастроф в день в крупных аэропортах или 200 000 неправильно назначенных лекарств в год...
Решением должна стать методология или, по сути, философия работы - Six Sigma (Шесть сигм) . Само понятие получено из статистики. Сигма означает стандартное отклонение переменной и позволяет измерить качество, т. е. насколько хорош или плох тот или иной процесс — насколько результаты отличаются от ожидаемого значения и сколько из них находится в допустимых пределах.Сигма первого уровня означает 700 000 отказов на миллион возможностей ( дефектов DPMO на миллион возможностей ), что является… катастрофой. Эффективность 99% обеспечивается уровнем 3.8 Sigma. Шесть сигм — это всего 3,4 дефекта на миллион (эффективность 99,9997%). 1)
Статистические корни «Шести сигм» имеют большое значение, но сейчас, как уже было сказано, эта методология стала философией управления и не ограничивается управлением качеством производства. Генезис решения прост — необходимость снижения операционных расходов компании.Было признано, что большая часть расходов приходится на поиск и устранение неисправностей. Это прямые расходы (например, гарантийный ремонт), а также убытки, вызванные неудовлетворенностью клиентов, плохими отзывами и снижением репутации. «Шесть сигм», что очень показательно, «замечает», что лучше, чем решение проблемы для… устранения . Особое внимание уделяется выявлению потенциальных причин ошибок и их устранению до того, как произойдет сбой.
Другими словами, «Шесть сигм» нацелены на то, чтобы с почти 100-процентной уверенностью гарантировать, что запланированное будет достигнуто.
Еще одно важное допущение этой методики состоит в том, что для того, чтобы что-то улучшить, необходимо знать, на каком уровне мы находимся и чего хотели бы достичь, и представить это в измеримой величине. «Если вы не можете понять, что хотите сказать, вы, вероятно, понятия не имеете, о чем говорите».
Отсюда короткий путь к основе реализации Six Sigma - DMAIC 2) (от первых букв английских слов):
Видно, что внедрение «Шести сигм» представляет собой непрерывный многомесячный, а часто и многолетний процесс, разделенный на десятки задач, выполняемых разными командами и в разных местах организации. Это постоянное совершенствование компании путем совершенствования ее элементов.
Но вернемся к DMAIC.
На этом этапе нужно выбрать, с какими проблемами/процессами нужно иметь дело. Это еще одно ключевое решение — усилия должны быть сосредоточены на элементах, улучшение которых принесет наибольшую прибыль. Как выбрать эти предметы? Здесь может помочь метод ABC, поддерживаемый хорошо построенным хранилищем данных.
Философия «Шесть сигм» успешно внедрена в крупных корпорациях (Motorola, General Electric). Предполагается, что деятельность должна охватывать все сферы деятельности предприятия.Это довольно рискованное утверждение, применимое только в очень зрелых организациях. Кроме того, стремление к совершенству часто убивает инновации, для которых требуется гораздо большая погрешность и пространство для риска. Поэтому внедрение должно осуществляться очень разумно — для обеспечения эффективности деятельности разработаны специальные роли.
Первое, что нужно сделать, это обеспечить контроль и поддержку с самого верха — без четких действий правления «Шесть сигм» у предприятия нет шансов.Во-вторых, нужно вкладываться — обучение персонала (так называемых «черных и зеленых поясов»), которые будут успешно внедрять методику, требует больших затрат и времени (несколько месяцев обучения). На мгновенную окупаемость рассчитывать не приходится - первые эффекты проявляются не ранее, чем через 6 месяцев, а более конкретно - через год.
Шесть сигм торжествуют. Есть многомиллиардные прибыли от его использования, он уже дошел и до польских предприятий. Будет ли это работать для каждой компании? Конечно нет.Решение о его реализации должно быть принято очень тщательно и подкреплено соответствующей подготовкой. Тем не менее к нему можно относиться как к еще одному «инструментарию» — выбирать элементы, которые наилучшим образом впишутся в организацию компании и дадут наибольшую отдачу от вложенных средств. В сочетании с методами контроля Balanced Scorecard она может дать отличные результаты.
1) Пытливый читатель заметит, что приведенные здесь цифры отличаются от строгих математических расчетов. Однако опыт показывает, что большинство управляемых процессов не имеют совершенно нормального распределения и со временем происходит сдвиг примерно на 100%.1,5 сигма - отсюда и явное несоответствие.
2) Есть еще одно английское расширение этой аббревиатуры: "Dumb Managers Always Ignore Customers"... Оно также метко описывает идею Шести Сигм, которая ставит клиента в центр внимания компании
.Содержание (сокращенное)
«Шесть сигм», известная в Польше как «Шесть сигм», представляет собой метод управления качеством. Этот метод направлен на постоянное улучшение качества на основе статистического анализа процессов и разработан американской компанией Motorola. Шесть сигм были введены в 1980-х годах Бобом Галвином, сыном владельца компании, и Биллом Смитом. В настоящее время этот метод используется в крупных международных концернах, в т.ч.в в GE, Honeywell, Microsoft и Rockwell Automation, а также в Alstom, HP, Raytheon, Philips и ABB или TRW Automotive. В 2000 году город Форт-Уэйн, штат Индиана, первым применил метод шести сигм к управлению городом.
«Шесть сигм» — это метод управления, основанный на получении данных для достижения практически идеального качества. Он направлен на постоянное совершенствование организации, мониторинга и контроля, призванного исключить любые несоответствия в процессах и улучшить продукцию.Это концепция постоянного совершенствования организации, заключающаяся в мониторинге и постоянном контроле с целью устранения и предотвращения различных несоответствий в процессах и получаемых продуктах. Он предполагает обнаружение и устранение ошибок до их возникновения. В соответствии с девизом Motorola и самим методом «качество не должно стоить денег», что означает, что качество можно получить бесплатно, и даже более того, бесплатное качество может принести много денег. В рамках этого метода мы можем выделить «черный пояс шести сигм» и «зеленый пояс шести сигм».
Согласно предположениям «Черного пояса Шести Сигм» - данные не означают знаний, приобретение которых является первостепенной целью этой философии. Оказывается, даже самый продвинутый анализ не может заменить информацию, собранную таким образом, чтобы развить знания, процессы и продукты. Узнайте больше на https://www.e-opex.pl/szkolenia/szkolenia-six-sigma/black-belt/
В области методов управления качеством методы «зеленого пояса шести сигм» расположены m.в Статистический контроль процессов (SPC) и экспериментальный дизайн (DoE), а также другие нестатистические данные.
«Шесть сигм» используется как инновационный и эффективный метод в ИТ-решениях и ИТ-услугах. Метод был предложен и применен Радуаном Удрири, лектором из Сорбонны и сотрудником компании Systonomy. В своем выступлении он доказал, что «Шесть сигм» — это применение лучших инженерных практик, известных на протяжении многих лет.Все чаще используемый подход DMAIC относится к рациональному циклу.
Стоит пояснить, что DMAIC — это т. н. Определение-Измерение-Анализ-Улучшение-Контроль. Согласно этому предположению, сначала нужно определить задачу, затем решить ее и экспериментальным путем убедиться в правильности ее решения. Остальные элементы связаны с измеримостью проблемы и, что не менее важно, долговечностью решения.
Марек Рыдзи, давний сотрудник Motorola, привел еще один пример использования «Шести сигм» для обеспечения качества программного обеспечения для систем связи общественной безопасности.Он обратил внимание на тестирование программного обеспечения, которое при грамотном и умелом проведении повышает эффективность поставщика ИТ-решений. Он также подчеркнул тот факт, что чем позже будет обнаружена ошибка, тем дороже будет ее обработка.
С другой стороны, сотрудник банка BPH, входящего в капитальную группу GE — General Electric, Якуб Чабик показал, что оптимальным будет сочетание перспективы Lean с методологией ITIL, а также с инструментами Six Sigma.Бережливая перспектива связана с управлением ИТ-продуктами и услугами в соответствии с методологией управления качеством, основанной на концепции производства Toyota Production System (TPS). Этот метод направлен на создание ценности для клиента (повышение удовлетворенности) и плавный поток.
Также стоит обратить внимание на методологию ITIL, предполагающую возможность адаптации допущений под собственные нужды в соответствии с принципом «Принять и сопоставить». Еще одним преимуществом метода ITIL является его универсальность, т.е. его можно использовать в любой организации, независимо от ее размера и характера проекта.Кроме того, он позволяет оптимизировать и даже снизить затраты на предоставление ИТ-услуг, благодаря тому, что подходит к управлению ИТ именно так, как к бизнесу. Дополнительным преимуществом является лучшее управление качеством благодаря постоянному совершенствованию услуг.
Стоит учитывать тот факт, что только сочетание этих трех методов позволяет оптимизировать использование ресурсов ИТ-компании и формировать ее стоимость. Якуб Чабик сравнил управление ИТ-компанией с группой эталонных банков.
Witalni.pl - статья защищена авторским правом © все права защищены.
.90,000 ЧТО ТАКОЕ МЕТОДОЛОГИЯ LEAN SIGMA?Эффект от внедрения методологии «бережливое производство + шесть сигм» является постоянным, так как он является результатом внутренних потребностей, формируемых у сотрудников, а не заказов, вытекающих из внешних стандартов. Более того, это повышает потенциал компании, ее конкурентное преимущество и авторитет. Если вы хотите узнать, что представляет собой эта методология, прочтите статью специалиста в этой области - Анджея Касиньского.
Мир «бережливого производства + шесть сигм» не прост.Однако эффект этой методологии является постоянным, поскольку он вытекает из внутренних потребностей, формируемых у сотрудников, а не из приказов, вытекающих из внешних стандартов. Хотя это и не дает - как ISO - дополнительных баллов во время тендеров, но увеличивает потенциал компании и ее конкурентное преимущество.
Деловой партнер, отвечающий требованиям качества, заслуживает большего доверия. Он действует на основе универсального кода, который часто известен и другой стороне, так, например, заказчик в контактах B2B сразу знает, что его поставщик «говорит о качестве на одном языке».
Это укрепление доверия происходит не только в бизнесе. Постановление министра здравоохранения от 8 февраля 2018 г. об отборе предложений в связи с договорами с НФЗ содержит положение, позволяющее получить несколько дополнительных баллов (т.е. доступ к государственным деньгам), если медицинское учреждение, заключившее договор с NFZ имеет сертификат ISO. Таким образом, эту процедуру можно стандартизировать и предоставить определенные преимущества стороне, внедрившей ISO 9001. В этом случае пациенты получают от этого пользу, поскольку у них есть система управления качеством, например, в больницах.Так что это окупается для всех. Однако ISO — не единственное решение для подтверждения качества.
???? ISO и Lean Six Sigma
Альтернативным подходом к управлению качеством является методология Lean Six Sigma. В мире Lean Six Sigma нет не только сертификатов организации, но и внутренних аудитов или аудитов, проводимых третьими сторонами. Почему? Потому что особых требований нет. Не существует стандарта, определяющего, была ли система «бережливое производство + шесть сигм» реализована должным образом и в полном объеме.Отсутствуют значимые с точки зрения ISO последствия неприменения базовых требований к качеству, например, надзор за документацией и данными, контроль процессов, внутренние аудиты, обзоры системы менеджмента со стороны руководства и другие даже «классические» требования в данной области. системы менеджмента качества.
???? Сущность качества
В чем суть качества в подходе «бережливое производство + шесть сигм»? Точнее, это краткое определение Lean Six Sigma — это методология, основанная на предположении, что мы достигнем успеха в процессном подходе к управлению организацией, если сосредоточим свое внимание на трех ограничениях: спецификации, допуске и контрольном пределе.
В литературе предпринимается множество попыток дать определение методологии «бережливое производство + шесть сигм». Однако, с точки зрения практикующего, вариант с тремя ограничениями является наиболее подходящим, поскольку он восходит к истокам. Поняв, что они из себя представляют, мы поймем, какие действия необходимо предпринять для внедрения «бережливого производства + шесть сигм». Нам не приходится воссоздавать внешние требования в нашей среде и специфике нашего предприятия. Это как ключ к шифру: если мы его знаем, мы знаем, что делать.
???? Чувствительность к качеству по отношению к трем пределам
Давайте используем пример для обсуждения трех упомянутых выше пределов.Предположим, что мы владельцы пиццерии и хотим внедрить методологию Lean Six Sigma. Первым шагом, как и в случае с ИСО, является идентификация ключевых процессов. В нашем случае у нас есть один ключевой процесс: обслуживание клиентов. Он состоит из ряда шагов: приветствие клиента, принятие заказа, подача напитков, приготовление пиццы, подача пиццы, выставление счета, принятие оплаты и уборка со стола. Эти шаги с точки зрения клиента являются областью наблюдения и оценки нашего процесса. Наша чувствительность к качеству на практике означает, что мы задаем себе следующий вопрос: Какие характеристики продукта и процесса имеют решающее значение для качества с точки зрения потребителя?
???? Процесс и продукт
Давайте на мгновение возьмем на себя роль клиента и рассмотрим, какие критерии должны быть соблюдены во время нашего визита.В основном это будут: удобный, чистый стол; чисто и эстетично: столовые приборы, посуда и стекло; приятное обслуживание на входе; быстрый пас карт после захвата стола; профессиональная помощь при приемке заказа; наличие любимой пиццы; быстрое выполнение заказа, соответствие пиццы заказу по составу, весу, температуре и вкусу. Как клиенты, мы всегда действуем одинаково: мы ожидаем, что все наши требования будут выполнены сразу, в данном случае во время нашего посещения пиццерии.
Все методы и инструменты «бережливого производства + шесть сигм» ведут к одной цели: мы хотим знать, какова реальная вероятность того, что это произойдет. Поэтому в качестве первого шага необходимо выделить две сущности: процесс и продукт. Процесс – это выполнение текущей работы, повседневная реальность, состоящая из сотен возможностей совершения различных ошибок, ошибок, задержек и немедленной реакции на отклонения от требований или неудовлетворенность клиентов.
Продукт представляет собой область тактического управления, выбирая из различных вариантов и неся вытекающий из этого риск.Если, например, мы выбираем дешевые стулья и столы, но, к сожалению, некрасивые или неудобные, то при управлении текущей работой мы ничего не можем сделать с недовольством клиентов по этой причине. Если декор не нравится, приходится что-то менять на уровне тактических решений и решений. То, что стул неудобный, не означает, что требования на уровне процесса, т.е. управления текущей работой, не выполняются. И наоборот, покупка новых, даже самых красивых и удобных кресел тоже может быстро оказаться бессмысленной, если о них никто не заботится на технологическом уровне.Через короткое время они загрязнятся, запачкаются и деформируются. В обоих случаях получается, что мы не в состоянии получить надлежащее качество в глазах клиента. Ни на тактическом уровне, если процесс не удался, ни наоборот.
Таким образом, в Lean Six Sigma у нас есть два пути организационного улучшения, названия которых часто можно встретить в литературе: DMAIC для процессов и DFSS DMADV для продуктов. Начнем с процесса: какие из этих характеристик, наблюдаемых и оцениваемых заказчиком, являются критическими для качества на уровне процесса? Обязательно чистота столовых приборов, посуды, стульев и стола.Кроме того, может учитываться время от доставки карты меню до принятия заказа, время ожидания напитков и заказанной пиццы, температура пиццы и ее соответствие заказу.
Опять же, для простоты, давайте на мгновение сосредоточимся только на одной из следующих характеристик: температуре доставленной пиццы. Управляя процессом, мы живем в неопределенности, подходит ли температура пиццы, которую клиент только начинает есть. Если подаваемая на стол пицца слишком горячая, клиент не может съесть ее сразу, а в крайних случаях может даже обжечься (напр.плавленый сыр или соус). Если он слишком холодный, у покупателя сложится впечатление, что он несвежий, разогретый, вчерашний и т. д. В обоих случаях это может рассматриваться как низкое качество.
Чтобы навсегда избежать этих неопределенностей, мы должны установить, используя экспертные знания или на основе опроса клиентов в этой области, что пицца, доставляемая к столу клиента, всегда должна иметь температуру от 40 до 70 градусов Цельсия. Это пример введения предела спецификации в систему управления качеством нашей пиццерии.Отныне мы считаем, что каждый случай подачи пиццы при температуре выше 70 или ниже 40 градусов считается браком, даже если клиент уходит из пиццерии довольным. В системе «бережливое производство + шесть сигм» эта точно определенная ситуация превышения предела спецификации называется дефектом процесса.
???? Нулевые сигмы и шесть сигм
При управлении процессом мы должны знать, какова вероятность превышения предела спецификации по каждому из критических для качества признаков: увеличивается или уменьшается от периода к периоду, какого уровня мы должны достичь в конечном итоге? Если вероятность отказа больше или равна 50%, эффективность процесса равна нулю.В Lean Six Sigma сигма является единицей измерения эффективности процесса, то есть процесс с эффективностью, например, 2 сигма лучше, надежнее, чем процесс с эффективностью 1 сигма и т. д. Нулевая сигма означает, что мы действуем спонтанно, без чувствительности к качеству совершение ошибки так же важно, как и предотвращение ее.
Если вероятность отказа близка к нулю, мы имеем процесс с максимальной эффективностью, не превышающей шесть сигм. Это означает достижение максимальной производительности, что является идеальным процессом, в котором вы вряд ли допустите ошибки в отношении какой-либо критической черты качества.
От термина «шесть сигм» происходит и само название «Шесть сигм», которое в этом смысле просто означает совершенный процесс с нулевой вероятностью отказа. Отсюда и название методики.
Однако возникает вопрос: сколько из этих важных для качества характеристик присутствует в нашем процессе? Кроме температуры пиццы обязательно: время ожидания пиццы, культура обслуживания, соблюдение счета, скорость реагирования в случае обращения, изменение заказа и, конечно же, чистота стула.Ради простоты мы опускаем здесь для простоты критические характеристики продукта, для которых невозможно установить пределы спецификации. Например, купленный, некрасивый или неудобный стул останется таковым до конца своей жизни, а потому требует тактического решения. Даже то, как устроена подушка, является тактическим решением.
Возвращаясь к повседневному управлению работой: мы знаем, что клиенты обратят внимание на несоблюдение требований в любой из критически важных для качества функций. Они будут довольны, если мы оправдаем все их ожидания сразу.Так что если мы доставим пиццу быстро, при нужной температуре, нам будет приятно одновременно, но столовые приборы, оказывается, грязные, по мнению заказчика, у нас все равно некачественный процесс.
Окончательное качество — это вероятность того, что процесс будет выполнен в пределах спецификации для всех функций, критичных к качеству. Итак, если в нашей пиццерии, например, у нас есть только две функции, критически важные для качества, и в каждой из них вероятность отказа составляет 10%, то наша конечная эффективность в процессе составляет 90% вероятности быть выполненным в соответствии с требованиями. для температуры пиццы и 90% вероятности чистых столовых приборов.То есть 90% * 90% = 81% или более 80% клиентов останутся полностью довольными. Другими словами, каждый пятый клиент будет недоволен.
Зная методы, используемые в Lean Six Sigma, вы можете перевести эту вероятность в эффективность процесса, показанную на шкале сигма. По шкале от 0 до 6 сигм при вероятности отказа 19% мы получили результат 0,88 сигма, что ниже 1. Успех? Или, может быть, это может быть лучше?
???? Управление результатами качества процесса
Приведенный выше пример иллюстрирует довольно легко сообщаемый результат качества.Приводит ли это к возможности построения целей, ориентированных на процесс? Конечно. Совершенствование перестает быть бегом «никуда в никуда». Мы начинаем управлять процессом на основе измеримого результата, как и в любом случае управления бизнесом: финансами, продажами, ресурсами, закупками и т.д.
Управляя процессом таким образом, мы измеряем его качественный результат, который можно сравнивать период за периодом или в более сложных организациях с другими ключевыми процессами, даже если они совершенно непохожи друг на друга.Видя качественный результат с этой точки зрения, мы можем осознанно принимать решения относительно улучшения. Чтобы быть эффективными, нам нужны два других предела: допуск и контрольный предел. Мы представим их важность в управлении процессами более подробно ниже. ???? Процессный подход к управлению в соответствии с Lean Six Sigma – предел допустимости и контроля
Чего мы не можем допустить, если хотим поддерживать высокий уровень качества в нашем ключевом процессе или улучшать его? Есть ряд параметров, которые мы должны контролировать, поскольку они могут повлиять на конечный качественный результат нашего процесса.Прежде всего, мы должны сосредоточить наше внимание на причинах, а не на следствиях.
Возвращаясь к примеру с пиццей, мы обнаружили, что одной из характеристик качества является температура пиццы, когда ее подают покупателю. Проанализировав отзывы клиентов, мы внедрили соответствующие ограничения спецификации и получили качественную оценку 90% вероятности соответствующей температуры каждой последующей пиццы, подаваемой покупателю. Чтобы на самом деле достичь нашей цели по качеству и сохранить или улучшить этот результат, нам нужно сосредоточиться на многих факторах, влияющих на температуру пиццы.На практике в этот момент мы спрашиваем себя: что я могу не допустить, если я всегда хочу подавать моему клиенту пиццу при температуре, соответствующей ограничениям спецификации?
Например, прежде чем подать к столу, пицца обычно ждет официанта. Если ждать слишком долго, вероятность того, что будет слишком холодно, возрастает. Поэтому мы не можем мириться с ситуацией, когда пицца, достав ее из печи, ждет официанта дольше, например, 5 минут или меньше минуты, потому что тогда она будет слишком горячей.
Важен и способ ожидания: какая температура у печи, где пицца ждет официанта? Есть ли места, куда шеф-повар также убирает пиццу, если рядом с духовкой нет места? Если это так, то мы также не можем допустить, чтобы в альтернативном месте была температура, отличная от 20–30 градусов по Цельсию.
Таким образом, мы уже ввели два предела допуска: время ожидания у печи и температура места ожидания. В этой ситуации в рамках управления процессом мы отслеживаем не только конечный качественный результат, но и дополнительные параметры. Однако достаточны ли пределы спецификации и контрольные пределы для обеспечения качества? Ну, к сожалению, нет... На практике температура следующей доставленной к столу пиццы всегда будет отличаться от предыдущей. Иногда различия будут минимальными, но на практике они могут быть и больше.Может оказаться, что по какой-то причине даже соблюдение допустимых пределов недостаточно и на изменчивость температуры пиццы влияют неизвестные, другие специфические причины, которые мы ранее не рассматривали. В начале превышения могут быть редкими и небольшими, но мы должны реагировать заранее. В виде? Путем выявления причин, вызвавших их (возможно, даже в других процессах), и устранения их или установления новых пределов допуска.
???? Визуальный менеджмент
Для облегчения выявления особых причин мы вводим третий лимит - контрольный.Каждый случай превышения контрольного предела указывает нам на то, что существует особая причина, и мы должны исследовать этот случай, чтобы выяснить, что его вызвало. Конечно, вы можете обнаружить, что официанты во время интенсивного движения не могут забрать вашу пиццу в течение 5 минут после того, как вы достали ее из духовки. Нужно их правильно подготовить, возможно, стоит ввести какие-то визуальные сигналы, например, сигнальная лампа после четвертой минуты, чтобы они знали, что их самая главная задача в данный момент — отдать покупателю пиццу, которая ждала больше чем 4 минуты.Такая уверенность в реакции официантов, в данном случае на течение времени, называется визуальным управлением, известным из методологии Lean.
Однако вы также можете обнаружить, что пределы спецификации превышены по другим причинам. Вероятно, в случаях повышенного трафика повар размещает готовые пиццы там, где они ждут официанта, таким образом, чтобы официанту было легче взять последнюю вынутую из духовки, а не ту, которая ждала дольше всего. Кроме того, в таких случаях пиццы лежат, например, слоями, одна под другой, из-за чего дольше остывают.
Чтобы определить, так ли это, необходимо выявить конкретные случаи, в которых такое событие имело место. Для этого стоит ввести и контролировать контрольные карты, которые на основе контрольных проб, взятых в разное время, покажут, что это такое на самом деле.
???? Снимок наблюдения
Чтобы проиллюстрировать значение контрольных карт, я приведу реальный пример из банковского дела. Эффективность кредитного процесса с точки зрения скорости принятия решений была достаточной.Однако на контрольных картах были отмечены случаи так называемых кластеров, т.е. периодов, когда время принятия решения неожиданно и без видимых причин увеличивалось. Во время аудита на объекте клиента мы начали искать причины этого, и изначально не смогли их найти. Пока мы не сделали так называемые прямые моментальные наблюдения.
Мы заметили, что один из сотрудников группы оценки кредитоспособности имеет полное представление о соответствующих законах и правилах, как общих, так и банковских.Выяснилось, что все остальные сотрудники в основном постоянно докладывали ему по любому сомнительному или более сложному делу. Его это очень устраивало. Видно было, что он чувствует себя ценным в роли помощника. Так что получили немедленную помощь, ответы практически на все вопросы. Поэтому работа велась относительно быстро и качественно, хотя знания в головах других сотрудников не росли.
Проблемы стали возникать, когда этот знающий сотрудник отсутствовал.Поиск заданного рецепта или поиск аналогичного предыдущего случая занимал гораздо больше времени, чем получение немедленного ответа на заданный вопрос. В результате в некоторых случаях работник, знавший правила, даже ждал возвращения на работу. Чаще всего в этих случаях клиенту задавали какие-то дополнительные, не относящиеся к делу вопросы, лишь бы отложить сам кредитный анализ до возвращения ключевого сотрудника.
В этой ситуации помог контрольный лимит.Благодаря ему было известно, о каких делах и периодах спрашивать, на что ориентироваться. Мы не в состоянии выявить этот тип ситуации исключительно на основе спонтанного постоянного наблюдения за процессом, и иногда не помогают даже обширные хранилища данных. Это пример чистого «бережливого производства + шесть сигм».
Контрольные карты имеют множество применений. Например, в Lean-подходе стоит задуматься о введении их для наблюдения за объемом незавершенного производства или способностью производить в единицу времени.Это помогает оценить среднее время завершения данного процесса или его части.
Подводя итог: на практике небольшой местной пиццерии не нужны ни ISO, ни Lean Six Sigma. Однако данный пример иллюстрирует взгляд на качество и методы, которые могут его улучшить с разных точек зрения. Мир «бережливого производства + шесть сигм» не прост, но эффект постоянен и является результатом внутренних потребностей сотрудников, а не требований, вытекающих из внешних стандартов. Он не дает дополнительных преимуществ в продвижении бренда или доступа к тендерам, конкурсам или призам, но увеличивает потенциал компании.В результате он получает конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.
???? Вам нужна поддержка в области оптимизации и стандартизации процессов? Хотите узнать больше о методологии Lean Six Sigma? ????
???? Напишите нам! Пожалуйста свяжитесь с нами! ???? . 1. AS
Бизнес часто говорит о «стремлении к высочайшему качеству». Неудивительно, что все мы, как потребители, ожидаем высочайшего качества как продуктов, которые мы покупаем, так и услуг, которыми мы пользуемся. Мы хотим, чтобы продукты, которые мы покупаем, выполняли ожидаемые функции, а их цена соответствовала их функциональности. Покупая услугу, мы хотим, чтобы она предлагалась быстро, просто и гибко.
На протяжении всей истории существовало множество теорий и даже целых методологий управления качеством. От столь последовательных и широко распространенных, как всеобщее управление качеством (TQM), до разовых инициатив, которые быстро заканчивают свою жизнь. Многолетняя история «Шести сигм» и «бережливого производства» и количество крупнейших компаний мира, успешно внедривших программу, показывают, что это не очередная сиюминутная инициатива или бизнес-мода, а проверенный способ управления компаниями и стабильный рост, основанный на на умелом удовлетворении ожиданий клиентов, статистическом контроле процессов и их хорошей организации, и, наконец, на стандартизации и инновациях.
2. ШЕСТЬ СИГМА
В конце 1970-х годов американские компании, обеспокоенные растущей конкурентоспособностью в мире дешевой японской продукции, были вынуждены искать надежные способы повышения качества своей продукции при снижении собственной расходы. Автомобильные компании объединились в своих усилиях; Компании General Motors, Ford и Chrysler широко применяют статистическое управление процессами (SPC), что позволяет осуществлять непрерывный мониторинг процесса в критических точках с точки зрения качества и стоимости.
Компания Motorola, производитель мобильных телефонов, вытесненная с рынка дешевой, но качественной японской продукцией, соберет в своих исследовательских центрах группы выдающихся математиков, статистиков, специалистов по дизайну и обеспечению качества, которые, используя достижения GM и Форд разработали согласованную систему непрерывного улучшения качества, получившую название «Инициатива шести сигм», которая с 1987 г. начала существовать как самостоятельная методология. Motorola берет название новой методологии от названия статистического параметра (стандартное отклонение, обозначаемое греческой буквой сигма), который определяет изменчивость процесса.
Данная методика позволила постоянно снижать собственные затраты за счет снижения затрат на низкое качество (COPQ - Cost of Poor Quality) и повышения производительности в результате повышения эффективности процессов, исключения затрат на устранение ошибок, а также затрат предотвращения неудач. Улучшение процесса привело к повышению качества работы, что повлекло за собой улучшение качества услуг и повышение удовлетворенности клиентов. Внедрение методологии улучшило результаты Motorola и привело к более устойчивой прибыли. В течение нескольких лет после внедрения новой системы компания сократила расходы на низкое качество примерно на 40 процентов.от стоимости продано около 1 процента.
Многие мировые концерны, воодушевленные результатами, достигнутыми в Motorola, начали внедрять философию «Шесть сигм». К ним относятся: Sony, Bosch, Texas Instruments, Polaroid, Kodak, Xerox, ABB и с потрясающе хорошими результатами General Electric, которая вслед за Джеком Уэлчем разработала программу, превратив ее не только в настоящую философию управления, но и в стратегия работы и развития на десятилетия. О популярности методологии «Шесть сигм» за рубежом свидетельствует тот факт, что 82% крупнейших компаний из списка Fortune 500 внедрили методологию «Шесть сигм».В Польше методологию Six Sigma используют, в частности, такие компании, как: GE Money Bank, Whirpool, Reiffeisen Bank, ABB, Bombardier Transportation Polska, Sauer Danfoss, Flextronics, Glaxo SmithKline, 3M, Rolls-Royce.
В настоящее время «Шесть сигм» представляет собой полностью разработанную и проверенную в работе систему. Она имеет определенные международные стандарты и, что немаловажно, может быть реализована одновременно с другими существующими системами менеджмента качества, такими как Интегрированная система менеджмента качества и среда, отвечающая требованиям стандартов ISO 9000 и ISO 14000, являясь их развитие и выход компании на более высокий уровень осознания качества.Кроме того, метод «Шесть сигм» могут использовать все организации всех отраслей экономики, включая производственные, сервисные, финансовые, ИТ, здравоохранение и административные компании.
3. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
После Первой мировой войны Ford и General Motors начали новую эру в промышленном производстве - массовое производство с использованием производственной линии. Дао – это начало мирового господства компаний из США. В 1940-х годах Эйдзи Тойода и Тайчи Оно из Toyota начали работу над общей концепцией эффективного и недорогого производственного метода.Результатом этих работ стала первая согласованная система оптимизации производственных процессов, широко используемая на производстве Toyota с 1970-х годов.
Toyota впервые привлекла внимание всего мира в 1980-х годах, когда выяснилось, что японское качество и эффективность — это нечто особенное. Японские автомобили прослужили дольше американских и требовали гораздо меньше ремонта. В девяностые также стало ясно, что в продукции Toyota есть что-то такое, что отличает ее от других японских автопроизводителей.Концерн выпускал автомобили быстрее и дешевле, а кроме того, они были надежными. Сегодня Toyota является третьим по величине производителем автомобилей после General Motors и Ford, и в 2007 году у нее есть четкое намерение стать лидером. При этом он намного выгоднее других производителей.
Сегодня Toyota признана лучшей компанией в мире всеми партнерами и конкурентами с точки зрения качества, производительности, скорости производства и гибкости.Невероятная динамика и стабильность результатов компании являются прямым результатом операционного совершенства, которое Toyota превращает в стратегическое оружие. Операционное совершенство в значительной степени зависит от инструментов и методов повышения качества, таких как производство «точно в срок», Ciga Change (Кайдзен), Автоматизация (Дзидока) и Управление поставками (Хейдзунка). Эти методы способствовали развитию бережливого производства и составляют основу производственной системы Toyota.
Производственная система Toyota — это особый подход компании к производству. Он лежит в основе движения «Бережливое производство», которое вместе с Six Sigm доминирует в производственных тенденциях уже около десяти лет и сформировало концепцию «Бережливого предприятия». «Бережливое предприятие» — это конечный результат применения производственной системы Toyota во всех сферах деятельности компании. Джеймс Вомак и Дэниел Джонс в своей превосходной книге «Бережливое мышление» определяют бережливое производство как процесс из пяти шагов, который включает: определение ценности для клиента; определение потока значений; обеспечение его течения; запуск процессов по желанию заказчика и стремление к совершенству.Это способ мышления, направленный на обеспечение непрерывного потока продукта через процессы, увеличивающие ценность, по системе «sscy» — запуск процесса в ответ на спрос клиента, построенный на частом дополнении только того, что требует следующая операция, и, наконец, на культуре, в которой каждый постоянно стремится к совершенствованию.
В качестве самостоятельной методологии бережливого производства она впервые появилась в группе Toyota в 1979 году. В настоящее время Lean представляет собой набор инструментов, разработанных в основном в промышленности для повышения производительности и исключения из процесса ненужных действий (потери), что приводит к сокращению и упрощению процессов, снижению затрат и, таким образом, увеличению прибыли предприятия.
4. LEAN SIX SIGMA
До сих пор многие компании рассматривают две описанные выше методологии по отдельности, внедряя ту или другую, не распознавая ее и дополняя друг друга. В то время как «Шесть сигм» с помощью статистических инструментов фокусируется на измерении и снижении изменчивости процессов и достижении целей, поставленных требованиями клиента, методология «бережливого производства» фокусируется в основном на исключении из процессов действий, не приносящих добавленной ценности для клиента, которые приводит к сокращению времени и стоимости процесса.Из комбинации этих двух методологий была создана новая, которая сочетает в себе черты обеих, а это значит, что она отвечает требованиям клиента, основанным на статистических знаниях и управлении процессом, но с сокращением времени и затрат на этот процесс. Таким образом получается довольный и лояльный клиент при минимальных собственных затратах. Новая методология является сильнейшим инструментом для создания устойчивого конкурентного преимущества. Операционная эффективность и даже превосходство, достигнутые благодаря методологии Lean Six Sigma, являются основой для устойчивого роста и полного контроля над бизнесом.Это стабилизирующий элемент для дальнейшего расширения продаж и инноваций. Компании, которые не заботятся об отлаженном операционном фоне, очень быстро попадают в неприятности, связанные с отсутствием стабилизации.
5. ЭЛЕМЕНТЫ «БЕРЕЖИМОЕ ДЕЛО ШЕСТЬ СИГМА»
Три ключевых элемента системы «бережливое производство + шесть сигм» — это клиент, процесс и сотрудник. Все, что компания делает для предоставления услуг мирового класса, должно быть связано с этими тремя ключевыми элементами. Из этих трех элементов вытекают основные принципы методологии Lean Six Sigma.
Ориентация на клиента
Все начинается с клиентов, они определяют качество. Они ожидают адекватной производительности, надежности, конкурентоспособных цен, своевременных поставок, компетентности, четкой и правильной обработки транзакций и т. д. Принимая во внимание все аспекты бизнеса, влияющие на чувства клиентов, недостаточно быть просто хорошим. Клиенты ожидают совершенства и идут туда, где могут его испытать. Они просто арбитры в определении того, что приносит им удовлетворение и что стоит.Независимо от типа требований, с которыми они приходят, клиенты имеют общий набор ожиданий, выполнение которых связано с хорошим качеством. Существует множество преимуществ, связанных с репутацией производителя качественных товаров, но наиболее важным из них является поддержание лояльности клиентов. Поддержание отношений с клиентами является основой для будущего роста. Между показателями поддержания лояльности клиентов и прибылью компании существует сильная корреляция. Это относится к прибыли от новых или увеличенных покупок, сокращению операционных расходов и дополнительным продажам, полученным благодаря рекомендациям.
Во-первых, компания должна убедиться, что знает, чего ожидают клиенты. Это достигается за счет систематического изучения мнений клиентов - Voice of the Customer. Как и в данном случае, это означает, что каждый сотрудник ориентирован на удовлетворение потребностей клиента, рассматривая деятельность компании с точки зрения клиента. Именно клиенты определяют, на чем должна сосредоточиться компания. Их мнения описываются аббревиатурой CTQ (Critical To Quality), т.е. особенности, критически влияющие на качество. Эти особенности определяются в результате исследования голоса клиента и понимания того, что он считает важным.
Философия управления компаний
Lean Six Sigma – это отход от обычного способа внесения изменений в бизнес, проводимый в соответствии с требованиями клиента, на основе данных и инициатив по улучшению, а также на основе процессов, не бизнес-структуры и на этой основе выстраивание надежного способа работы компании. Six Sigma — это философия управления, направленная на повышение эффективности процессов, и в то же время единая система измерения их качества. Эта философия предполагает, что Качество может быть одним из основных параметров управления.В. Деминг писал: «Восемьдесят пять процентов причин, по которым клиенты не оправдывают ожиданий клиентов, связаны со сбоями в рабочей системе и процессах… а не с работниками. лучше». Процессный подход к управлению сводит к минимуму конфликты в месте встречи организационных подразделений, участвующих в процессе, позволяя сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиента. Управление процессами — это системное управление сетью процессов и их взаимодействием с использованием соответствующих инструментов.
Lean Six Sigma — это философия, которая является неотъемлемой частью каждого аспекта деятельности компании, в отличие от одноэтапной кампании или программы, направленной на быстрый однократный результат. Эта философия включает в себя такие элементы, как клиентоориентированность, вовлеченность сотрудников и снижение количества брака в процессе.
На основе измерений и данных
Поскольку «бережливое производство + шесть сигм» представляет собой систематический способ снижения издержек низкого качества за счет повышения эффективности процессов, эта методология основана на измерениях, а не на опыте, убеждениях или вере.Six Sigma использует статистику для уменьшения изменчивости процессов. Основной мерой процессов является сигма, определяющая количество дефектов в процессе. Производительность процесса на уровне 6 сигм предполагает 3,4 ошибки на 1 миллион возможностей его выполнения, т.е. что процесс, отвечающий каким требованиям заказчика, не будет соответствовать этому ожиданию в 3,4 случаях. Бережливое производство, ориентируясь на время и стоимость процесса, использует многочисленные меры времени — такт процесса, цикл процесса, время активности.
Просмотр бизнес-процессов через призму входных (X), выходных (Y) и влияющих на процесс переменных (X), описываемых функцией Y = f(x).Правильные измерения имеют решающее значение для эффективного управления технологическим процессом. Они должны основываться на показателях, раскрывающих конкретную и полезную информацию. Эти меры обеспечивают основу для оценки того, насколько хорошо наши поставщики выполняют требования, и для определения того, насколько мы близки к достижению наших целей в области качества. Измерения используются для: измерения уровня удовлетворенности клиентов; определение степени достижения поставленных организацией целей; определение того, когда улучшение необходимо и будет ли оно иметь место; Отслеживайте, как используются ресурсы и как они используются для предоставления продуктов и услуг клиентам.Для измерения прогресса устанавливаются конкретные цели, отвечающие потребностям клиентов.
Cige Improvement
Качество основано на постоянном процессе улучшения. Это систематический, научный и научно обоснованный процесс. Его последовательные этапы: «Определение», «Измерение», «Анализ», «Улучшение» и «Контроль», известные как DMAIC, — это систематический метод проектирования и улучшения продукта или услуги за счет путаницы в дизайне.Это подход с обратной связью: он вовлекает рабочих; он устраняет этапы процесса, на которых не создается новая ценность; часто основывается на новых показателях эффективности; использует технологии для улучшения качества. Это естественное развитие концепции круга качества У.Е. PDCA Деминга (Планируй, делай, проверяй, действуй). Всегда будут рыночные или связанные с затратами причины, заставляющие компании принимать меры по улучшению. Рынок постоянно меняется, как и требования заказчика, поэтому процессы необходимо адаптировать к изменяющимся требованиям.Продумайте через призму инициатив по улучшению (качественные проекты). Улучшения в процессах, которые устраняют дефекты, снижают затраты и сокращают время транзакционного цикла, не только удовлетворяют клиентов, но и обеспечивают экономию, влияющую на высокую прибыль. Действовать в основном на основе проектов и инициатив по улучшению — идеальный инструмент для повышения вовлеченности сотрудников в изменения и максимизации человеческого потенциала.
Командная работа и вовлеченность сотрудников
Командная работа является важным компонентом для достижения и повышения качества.Во всей компании межведомственные группы работают над изменением методов ведения бизнеса. Эти команды используют стратегию качества, чтобы повысить нашу способность обслуживать клиентов. Результаты их деятельности носят различный характер, от значительного снижения затрат до незначительных изменений в процессах, что в сумме приводит к повышению удовлетворенности клиентов. Успешные команды требуют новых, иных навыков и приоритетов. Каждый сотрудник должен быть ориентирован на повышение удовлетворенности клиентов. Упор делается на маневренность всей команды, а не на соблюдение искусственного признания между организационными подразделениями компании.Сотрудникам рекомендуется инициировать действия самостоятельно и ждать отдельных указаний. Суть в том, чтобы люди чувствовали себя партнерами в команде, понимали правила бизнеса и заботились об удовлетворенности клиентов. Каждый сотрудник несет ответственность за обеспечение качества. Каждый контакт с клиентом является так называемым "Момент истины". Поэтому каждый работник должен быть вовлечен, должен иметь соответствующую мотивацию и знания. Именно сотрудники могут предоставить критически важную информацию, необходимую для улучшения потока процессов, и могут определить уровень качества, предлагаемый клиентам.Благодаря обучению разного уровня (от однодневного Белого пояса до трехнедельного Черного пояса), проводимому для сотрудников различных уровней в структуре компании, методология Lean Six Sigma становится естественным способом работы не только для отдельных сотрудников, но и всей компании. Эффективность всей программы Lean Six Sigma поддерживается созданной в компании структурой. Формируются команды людей, знания, навыки и положение в структуре компании отличаются друг от друга. Индивидуальные роли: Спонсоры (высшее руководство, отвечающее за курирование проектов и определение направлений развития процессов и снятие барьеров), Мастер Черного пояса (эксперт, ответственный за предметную разработку программы и стратегических проектов, наставник Черного пояса), Черный пояс ( специалисты, ответственные за успех крупных проектных инициатив, поддерживающие и стимулирующие работу проектных команд, поддерживающие Green Beltw), Green Belci (сотрудники, улучшающие собственные процессы, разделяющие свое рабочее время с обязанностями, связанными с работой в проектной команде), White Belci (сотрудники, использующие свои знания для небольших улучшений процессов) несут ответственность в рамках своей зоны ответственности за успех всей программы или ее определенных частей.
Обязательство высшего руководства и общение с использованием языка качества «бережливое производство + шесть сигм» имеет важное значение для вовлечения всех сотрудников и проведения радикальных изменений в культуре труда. Эти изменения должны быть инициированы управленческим персоналом, согласия недостаточно, необходимо активное участие. Методика показывает, как задействовать весь экипаж. Компания должна создавать условия для самостоятельных сотрудников и провоцировать их на внесение предложений по улучшению качества процессов.
Использование инструментария
Достижение ориентированности сотрудников на качество требует обучения их таким образом, чтобы они изучили основные инструменты и процессы для повышения качества (анализ первопричин, диаграмма Парето, контрольные карты, план снижения рисков, картирование процессов). , статистическое управление процессом, сигма процесса, картирование потока создания ценности, 5S, время такта). Сотрудники должны быть обучены работе в командах и учиться работать в составе проектных команд.Затем вам нужно дать им возможность использовать инструменты и опыт, которые они изучили, в конкретном контексте деятельности компании. Сотрудников следует поощрять учить других и постоянно расширять свои знания на каждом этапе. Использование статистики для описания бизнес-процессов и операций всей компании поможет сотрудникам понять источники изменчивости и дефектов. Инструменты «Шесть сигм» могут помочь уменьшить изменчивость (дефекты не возникают в процессе), а инструменты бережливого производства могут помочь сократить время и стоимость процесса.
Управление и оптимизация процессов
Повышение качества означает улучшение потока процессов. Получая информацию от клиентов и действуя на этой основе, компания ориентируется на протекание тех процессов, которые важны для клиентов, а не тех, которые важны для отдельных отделов или подразделений компании. Вдохновленная мнениями клиентов, оптимизация хода процессов также приводит к повышению эффективности работы, что может способствовать получению более высокой прибыли.Опросы клиентов, проводимые на постоянной основе, позволяют выявить процессы, имеющие наибольшее значение для клиентов. Они позволяют определить ожидания клиентов относительно уровня качества обслуживания и систематически измерять лояльность клиентов. Эти исследования обеспечивают обратную связь, на основе которой можно предпринять действия для выявления и улучшения соответствующих процессов и аспектов услуг и результатов этих процессов, которые важны для наших клиентов. Оптимизация процесса за счет устранения потерь и всех действий, не приносящих добавленной стоимости клиенту, является предоставлением наибольшей ценности для клиента.Более эффективные процессы сокращают количество отходов и повторений, перерывов и затрат. Все эти усовершенствования процесса в сумме приводят к увеличению выручки от продаж и, следовательно, к увеличению прибыли.
Преимущества «бережливого производства + шесть сигм»
Все начинается с наших клиентов: они определяют качество. Они ожидают соответствующей эффективности, надежности, конкурентоспособных цен, пунктуальности поставок, четкой и правильной обработки транзакций и услуг.Принимая во внимание каждый аспект нашей работы, который затрагивает чувства наших клиентов, мы знаем, что недостаточно быть просто хорошими. Клиенты ожидают совершенства и идут туда, где могут его испытать. Они являются единственными арбитрами в определении того, что приносит им удовлетворение и что стоит. Независимо от типа требований, с которыми они приходят, у наших клиентов есть общий набор ожиданий, которые они связывают с концепцией хорошего качества продукта или услуги.
Существует множество преимуществ, связанных с репутацией производителя качественных товаров, но наиболее важным из них является поддержание лояльности клиентов.Поддержание отношений с клиентами является основой для будущего роста компании. Между показателями поддержания лояльности клиентов и прибылью компании существует сильная корреляция. Это касается прибыли от новых или увеличенных покупок, снижения операционных расходов, бизнеса, полученного благодаря рекомендациям, и даже повышения цен.
Основными преимуществами внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» являются сокращение затрат и повышение производительности в результате повышения эффективности процессов, устранение затрат на устранение ошибок, предотвращение сбоев и оценку ущерба и, прежде всего, сокращение и упрощение бизнес-процессов.Стоимость некачественной продукции раскрывается как внутри компании, так и за ее пределами. Внутри компания несет более высокие затраты на поставку продуктов и услуг. Внешне последствиями могут быть более высокие затраты, если что-то не сделать с первого раза. Высокая стоимость некачественного товара не позволяет нам полностью удовлетворить потребности заказчика выгодным способом.
Восприятие качества потребителями сильнее коррелирует с размером прибыли, чем с любым другим бизнес-фактором.Даже незначительное повышение показателей лояльности Клиента значительно увеличивает прибыль. В то же время продажа существующим клиентам более рентабельна, чем привлечение конкурентов. Вот почему мы должны завоевывать приверженность клиентов, которых мы добиваемся при реализации каждой сделки, постоянно контролируя наши процессы.
Наиболее важные преимущества программы «бережливое производство + шесть сигм» можно резюмировать в нескольких важных пунктах:
Устранение дефектов и затрат на низкое качество путем постоянного контроля и исключения их из процесса и продукта.Время тратится на выполнение правильных действий в процессе, а не на исправление ранее сделанных неправильно.
Устранение затрат на процесс за счет сокращения времени процесса и устранения операций, которые не добавляют ценности для клиента. Это, естественно, приводит к повышению производительности. Благодаря более простым и коротким процессам и тем же ресурсам компания может производить больше.
Повышение удовлетворенности и лояльности клиентов за счет постоянного прислушивания к голосу клиентов, преобразования его в функции, критически важные для качества (CTQ), и использования их для улучшения процессов.Со временем удовлетворение ожиданий клиентов становится главной целью компании, что приводит к увеличению доли рынка за счет удержания существующих клиентов и приобретения новых.
Повышение вовлеченности персонала путем активизации сотрудников для выявления возможностей улучшения процессов и проектного подхода к компании. Это создает условия для того, чтобы сотрудники стали независимыми и спровоцировали их на внесение предложений по улучшению качества процессов.
Изменение культуры и методов работы всей компании за счет изменения восприятия потребностей клиента, проектного подхода и вовлечения персонала в изменения.Изменение в сторону ориентации на клиента, а также на ведение бизнеса на основе числовых данных, полученных в результате процессов - управление процессами и инициативы в области качества, структурированные в форме проектов по улучшению.
Изменения в компании благодаря Lean Six Sigma
После внедрения программы Lean Six Sigma, благодаря комплексному подходу к проблеме управления качеством, менталитету всей компании, ее культуре и пути он работает быстро меняется. По сравнению с другими инициативами в области управления качеством следует указать, чем не является «бережливое производство + шесть сигм», тем самым развенчивая многочисленные мифы и заблуждения.Методология Lean Six Sigma не является:
90 133 90 130Еще одна инициатива в области качества
Еще одна обновленная и перестроенная версия программы TQM
Другая программа управления проектами
90 133 90 130Другая программа управления изменениями
Другая программа обучения, не применимая на практике
Другая программа, предназначенная исключительно для промышленности
Еще одна программа управления качеством с тоннами документации
| Чем не является «бережливое производство + шесть сигм» | Что такое «бережливое производство + шесть сигм» |
|---|---|
| Фрагментарные случаи признанного клиентом качества в узкой сфере деятельности | Клиент получает высочайшее качество при каждом контакте с компаниями в любой области |
| Доран использует методы и инструменты для улучшения качества | Дисциплинированное и последовательное использование подъемных инструментов проверенного качества на всех уровнях |
| Частый поиск быстрого и поверхностного решения проблем (анг.«Отправить и исправить положение») | руб все сразу, исходя из требований заказчика |
| Игнорирование затрат низкого качества | Рассчитать стоимость и довести до сведения всех сотрудников |
| Ценности, отношение и методы поведения компании, ориентированные на функции | Ценности, установки и методы поведения, ориентированные на процессы в компании |
| Разовые инициативы по обеспечению качества | Систематическое улучшение процессов в соответствии с требованиями заказчика |
| Принятие решений часто основано на догадках и догадках | Объективное измерение и анализ для поддержки принятия решений с помощью чисел |
